Todas las edades son necesarias


La Diversidad Generacional es, en lo sustantivo, la confluencia en un mismo ámbito de
personas con diferentes edades y competencias, y, en lo adjetivo, la confluencia al mismo
tiempo de diferentes fases de evolución tecnológica.

El término diversidad, como aceptación y respeto de las individualidades, implica que personas
diferentes en años, sexos, etnias y procedencias, con distintas actitudes, conductas,
expectativas, hábitos y motivaciones, portadoras de valores, ideas, aptitudes, vías y modos de
hacer, maneras y formas de comunicarse, etcétera, deben gestionarse para aportar avances e
innovaciones respecto a una fase anterior y lograr lo mejor de ellas y para ellas. De todas éstas,
algunas son evidentes, como la edad, el sexo, la etnia y procedencia, y otras menos visibles,
pero que contribuyen a la flotabilidad de un iceberg imaginario.

El calificativo generacional indica que conjuntos de personas caracterizados por haber nacido
en fechas próximas, tener educación e influjos culturales y sociales semejantes, y presentar
conocimientos tecnológicos similares, son comparables e identificables con otros diferentes o
complementarios con los que coexisten.

Aun cuando habitualmente se habla de generaciones, a la hora de abordar la gestión de la
diversidad debemos de tener en cuenta que éstas están constituidas por colectivos, que si
bien comparten varias características comunes, pueden ser muy diferentes en lo que respecta
a otras. En este sentido, junto a la mal llamada generación ni-ni, tenemos otro colectivo de
jóvenes que podríamos denominar, por su elevada preparación y actitud positiva, “excelentes”.

Otro aspecto relevante a considerar es que las generaciones están determinadas y
condicionadas por factores sociotemporales. Por ello no son totalmente comparables las
generaciones entre países, ni, por tanto, pueden gestionarse de la misma manera.

La edad es un transcurso temporal, un devenir histórico, durante el cual se han sedimentado
información y conocimiento, pero también valores, actitudes y comportamientos. El buen “saber
hacer” y el “conocimiento tácito” (información gris personal y social), que son claves para la
competitividad de las organizaciones, verdaderos factores que conforman el talento, sólo se
adquieren con el poso y el filtro de la edad y con la convivencia, igual que ocurre con la
memoria histórica de la organización, con su “edad social”.

Como en ecología, en las organizaciones son necesarios los estratos generacionales, contar con “nidos” de regeneración que aseguren la generación e intercambio de conocimiento explícito y tácito, la información y el talento necesarios para que aquéllas sean competitivas. Nidos de regeneración basados en respeto, la confianza, responsabilidad y consideración.

La organización que quiera ser sostenible precisa contar con un capital humano diverso. La
diversidad tiene impacto directo en la creatividad, innovación, eficiencia y sostenibilidad, en un
mundo global y en transformación. Sólo la diversidad del capital humano permitirá obtener el
talento imprescindible para mantener como horizonte de referencia, y meta a alcanzar, la
excelencia. –
.
Fuente: Diario El País

 

¿El mejor profesional para una empresa?: el que siempre está listo para irse pero opta por quedarse

Fuente: iprofesional

Así lo aseguró Héctor Dama, director de la consultora Lee Hecht Harrison, en el marco de un panel en el que también participaron ejecutivos de Coca-Cola, HSBC y Falabella. La gestión del compromiso cobra especial importancia en el actual contexto. Y el engagement sustentable se impone al tradicional

¿El mejor profesional para una empresa?: el que siempre está listo para irse pero opta por quedarse

“Amor y respeto por la marca son las claves para generar engagement”, aseguró Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola para Latinoamérica Sur, en el marco de panel sobre Engagement del evento organizado días atrás por FOCO.

El contexto actual de amesetamiento en los negocios y reestructuraciones en algunas industrias hace que la gestión del compromiso tenga hoy una trascendencia crítica como herramienta para superar la coyuntura, pues el engagement funciona como factor de blindaje ante situaciones sensibles como la conflictividad laboral y la rotación, entre otros.

Bajo estas máximas Héctor Dama, director ejecutivo de Lee Hecht Harrison, lideró el mencionado panel que además tuvo la presencia de Mabel Rius, directora Regional de RRHH de HSBC, y Juan Pablo López, subgerente de Capacitación de Falebella.

Sobre lo que hacen las empresas para promover el compromiso de sus colaboradores y clientes, López dijo que en Falabella “el objetivo tiene que ver con satisfacer al cliente, pero esto debe verse acompañado y sustentado por el compromiso de los colaboradores: a partir de los procesos y funciones de RRHH, se busca gestionar el clima mejorando el bienestar de los colaboradores y reconocerlos.”

El rol del liderazgo 
Falabella desarrolló competencias de liderazgo en 300 líderes para que adquieran las habilidades necesarias de comprometer a sus colaboradores. Según López, “en una población donde el 80% son Generación Y: a más feedback, más satisfacción de los empleados. Y a más autoconocimiento de la gente, mejor feedback: se trabajó puntualmente en el desarrollo de conversaciones de coaching con estos líderes.”

“Hoy, Falabella trata que ese feedback no esté centrado solamente en problemáticas que hacen a la persona en la empresa, sino que también esté vinculado al negocio”, completó López.

En tanto, Melamed apuntó que “el engagement tiene que ver con el estado de compromiso intelectual y emocional con la empresa”, resaltando además la importancia de la credibilidad y respeto en la relación jefe – empleado.

Y, en esta línea, Dama aseguró que el engagement “en su expresión más indivisible (la relación jefe – empleado) depende de cómo el líder se prepara para enfrentar los desafíos de generar un compromiso, un vínculo emocional con cada persona que le reporta y la aceptación de las diferencias, como base para el desarrollo de mayores niveles de confianza mutua.”

Estos postulados conceptuales fueron complementados por Rius, quien afirmó: “Existen dos factores claves a la hora de hablar de engagement de los colaboradores. Uno es el compromiso, es decir, la relación afectiva e intención de permanecer en una organización. Por otro lado, está el esfuerzo discrecional que consiste en tener la voluntad de ir más allá de los requisitos formales del puesto.”

 

El valor de la experiencia de marca: engagement sustentable
En la actualidad, existen dos tipos de engagement:

  • Engagement tradicional: vínculo empático con la compañía y sus valores. Deseo de aportar valor.
  • Engagement sustentable: vínculo empático con la compañía, reforzado por el desarrollo de una experiencia positiva, más allá de las contingencias del contexto.

Haciendo un mix conceptual entre el marketing y los RRHH, Melamed habló de una matriz de medición de experiencia de marca que podría aplicarse tanto a clientes como a colaboradores, donde lo que predomina son dos conceptos y sus resultados: amor y respeto.

Así, pueden darse situaciones de mucho respeto pero poco amor, otras de menos respeto y amor; y otras de mucho respeto y mucho amor (este claramente es el ideal), que es lo que le dará a una firma la sostenibilidad en el tiempo, que sea elegible tanto por empleados y clientes. Esto habla claramente del prestigio y la reputación de la empresa. Es que por ejemplo “si hay mucho amor, pero poco respeto, se trata de un vínculo basado en la imagen de la compañía.”

Melamed subrayó que “el engagement sustentable para los empleados tiene que ver con que la empresa ofrezca la mencionada experiencia de marca, donde brillen el amor y el respeto y donde las posibilidades de carrera hagan que los colaboradores se pregunten: ¿Cuánto me realizo trabajando aquí?” 

En línea con lo expuesto por Melamed, Rius agregó que “en HSBC, nosotros además medimos enablement,queremos saber si nuestros colaboradores están en los roles adecuados y tienen las condiciones que necesitan para desarrollar su trabajo de la manera más efectiva y enriquecedora.”

La inclusión y la sostenibilidad
Según Dama, “es impensable pensar en resultados satisfactorios sin engagement, y para ello es crucial practicar la inclusión: “El esfuerzo organizacional en reflejar los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados.” Entre otras cosas, eso contribuye a generar compromiso y sentido de pertenencia asegurando mayores niveles de compromiso a futuro.

En la Argentina, por ejemplo, donde lo que predomina en la valoración de los colaboradores es el factor económico, hay un menor engagement que en otros países de la región. De todos modos, Dama agregó que “aunque una remuneración competitiva es importante como factor de atracción, no asegura la sostenibilidad del compromiso”

En palabras de Dama, para lograr sostenibilidad en el contrato emocional se debe pensar en tres estadíos de engagement: con la organización, con la tarea y con el jefe, alineando además expectativas corporativas con las del empleado.

Para darle un corolario al desafío del engagement en el trabajo, el director ejecutivo de Lee Hecht Harrison | DBM finalizó asegurando que “el mejor profesional para una empresa, es aquel que está siempre listo para irse…..pero que opta por quedarse.”

Diez pasos para lograr confianza…

Fuente: iprofesional

 El “síndrome del impostor” y diez pasos para lograr confianza como ejecutivo

Los ejecutivos deben tomar decisiones clave y de gran alcance, a menudo con información y tiempo limitados, y luego convencer a otros de ejecutar esas decisiones. La seguridad en sí mismo es imprescindible.

La buena noticia es que la confianza se puede aprender, como cualquier habilidad laboral. Aquí hay 10 pasos para llegar a una posición de poder.

1. Cuando tenga dudas, actúe. Es la diferencia entre agua que corre y agua estancada. Cuando está estancado, las dudas e inseguridades se reproducen como mosquitos. Dale Carnegie escribió que “la inacción genera dudas y temor. La acción genera confianza y coraje“. El temor al fracaso puede paralizarnos, ya que casi siempre sobreestimamos las consecuencias. Construya su confianza al pasar a la acción, a menudo.

2. Salga de su zona de confort todos los días. Si no expandimos nuestras zonas de comodidad, se reducen. Desafíe y mejore su perfil de forma constante, y se sentirá cómodo haciendo cosas nuevas, además de establecer su identidad (tanto ante usted mismo como ante los demás) como alguien que toma riesgos. Cada cosa nueva que intente, se suma a su base de conocimientos y destrezas, y le da un sustento de competencia. Esta es la base para cualquier carrera exitosa.

3. Ponga el enfoque en otros. Elija ser consciente de los demás en lugar de pensar sólo en usted mismo.Haga preguntas. Convierta las conversaciones en un juego donde intente encontrar una conexión con la otra persona. Sea generoso con los halagos, y ofrézcase a ayudar a otras personas cuando pueda. Buscar lo mejor en los demás lo ayudará a verlo en usted.

4. Cultive relaciones con mentores. Su consejo y sus contactos no tienen precio, y además tomará mejores decisiones sobre oportunidades que se presenten gracias a su evaluación objetiva de las ventajas y desventajas. Y estará mucho más dispuesto a tomar riesgos al saber que hay personas que lo apoyan y lo ayudarán a recuperarse si fracasa.

5. Háblese a usted mismo con confianza. Es difícil sentirse confiado si alguien lo critica todo el tiempo. Es imposible si esa persona negativa es usted mismo. Fíjese cómo se habla a usted mismo. ¿Le hablaría así a un amigo? Si la respuesta es no, haga un cambio.

6. Elimine a personas negativas de su red profesional. Debe pedir y recibir bien las críticas constructivas si quiere crecer como profesional e individuo. Pero sepa que algunas personas nunca estarán contentas con usted o con la vida, y es una pérdida de tiempo intentar convencerlos de lo que vale. Es más, la perspectiva amarga sobre la vida es contagiosa. Aprenda a identificar a estas personas con rapidez, y siga adelante.

7. Cuide su salud. Hágase tiempo para ejercitarse y descanse bien. Su cuerpo debe estar listo físicamente para afrontar desafíos.

8. Haga su tarea. Manténgase al día con las novedades en su industria, y conozca su empresa y departamento a la perfección. Si tiene una tarea desafiante por delante, prepárese y practique mentalmente. Nada alimenta la confianza como el conocimiento y la preparación.

9. Observe su lenguaje corporal. Su postura y apariencia general afectan tanto su estado mental como la forma en que lo perciben los demás (y por lo tanto cómo le responden). Si quiere ser un líder, debe vestirse y actuar como tal. Párese y siéntese derecho, haga contacto visual, y recuerde sonreír. Use la indumentaria profesional de su industria. Elimine los signos que delatan nerviosismo: moverse demasiado, posturas cerradas (brazos y piernas cruzadas, hombros encorvados), y respiración superficial.

10. Sea agradecido todos los días. En un estudio reciente de qué hacen las personas exitosas en la primera hora de cada día, la respuesta número 1 fue invertir tiempo en pensar en las cosas por las que están más agradecidos. Comenzar su día diciendo “gracias” por lo bueno en su vida aumenta las probabilidades de que enfrente los desafíos del día con la perspectiva adecuada.

Como hablar en público o el liderazgo, la confianza en una destreza profesional que puede mejorarse. Según Peter Buckley de la Universidad Georgia Regents: “Cuando suma experiencias, es más probable que adquiera confianza. Y con confianza, se embarcará en nuevas experiencias”. Comience a expandir su confianza hoy.

Becky Blalock es la autora del nuevo libro, “Dare: Straight Talk on Confidence, Courage, and Career for Women in Charge.” (que traduciría aproximadamente como “Atreverse: Una charla franca sobre confianza, coraje y carrera para las mujeres a cargo”. El libro aún no tiene versión en español.)

El “coaching” desembarca en las aulas

Convertir a un profesor en un “coach” significa que los alumnos mejorarán en su trabajo en equipo y en sus resultados individuales, aseguran.

Mejorar la voz de un cantante o la técnica de un futbolista encuentran hoy la clave en el “coaching”, un enfoque diferente e innovador centrado en las emociones que ahora llega a la enseñanza para que los profesores logren que los alumnos establezcan un aprendizaje para toda la vida.

Los estudios académicos y las emociones pueden ir de la mano en el colegio si los docentes siguen en las aulas el “coaching” o entrenamiento educativo, un término novedoso para el colegio pero que lleva años en el mundo de los ejecutivos.

En España, una psicóloga -Coral López Pérez- y una profesora -Carmen Valls Ballesteros- han unido sus conocimientos sobre el “coaching” y “coaches” (entrenadores), tras años enfocándolo hacia directivos y también entre directores de colegios y maestros, y los han reunido en el libro “Coaching educativo. Las emociones al servicio del aprendizaje” (Editorial SM).

Ambas aseguran en una entrevista con la agencia Efe que convertir a un profesor en un “coach” significa que los alumnos mejorarán en su trabajo en equipo y en sus resultados individuales.

Tras formar a profesores, tanto de centros públicos como privados, las autoras destacan que “la idea fundamental del ‘coaching’ educativo es integrar en el colegio la dimensión emocional”.

Los estudiantes que son formados por docentes que siguen el “coaching” educativo sabrán manejarse en situaciones de cambio, desarrollarán buenas capacidades emocionales y de trabajo en equipo, de comunicación y un pensamiento crítico y creativo.

“En el aula no hay que trabajar solamente los contenidos académicos, sino también los emocionales”, insisten.

Para lograrlo hace falta “dar herramientas” a los docentes, ya que no son formados en sus carreras para “manejar los procesos emocionales”, y un profesor “no está preparado para ello”, reconocen ambas, que son cofundadoras de la Escuela de Coaching Educativo.

López y Valls quieren con su libro y sus cursos difundir la importancia de formarse en el “coaching” como ya sucede en otros países, donde los maestros se apoyan unos a otros, por ejemplo, entrando unos en las aulas de otros.

El docente “coach”, según las autoras, “no se coloca por encima del grupo, tiene en cuenta las opiniones de los alumnos, escucha las críticas, cuando algo sale mal pregunta ¿qué hemos hecho mal? y delega y potencia el liderazgo de sus estudiantes”.

Con el “coaching” los alumnos establecerán un aprendizaje para toda la vida, “poniendo las condiciones para que aprendan a pensar por sí mismos, a discrepar, a diferenciarse del grupo a la vez que a tolerar y respetar a los otros”.

En su libro ofrecen ejemplos del “coaching” educativo, como puede ser que, al comienzo del curso, se pida a los alumnos que piensen y trasladen a un dibujo lo que les gustaría conseguir en sus estudios, habilidades o relaciones, que pinten qué necesitarían para hacerlo realidad, que hagan un tercer dibujo que represente de qué necesitan desprenderse y un cuarto para expresar de dónde sacarán la energía para conseguirlo.

Mientras Coral López afirma que con el “coaching” los docentes se encuentran “más cómodos” a la hora de llevar a cabo las tutorías con los padres, Carmen Valls confiesa que conocer el “coaching” supuso para ella “un cambio radical” a la hora de dar clases.

Ambas quieren compartir a través de su libro el sueño de “generar un cambio en la sociedad a través de los niños y jóvenes para que desarrollen todo su potencial, tanto cognitivo como emocional”, una meta que pasa por la función de los docentes, concluye Efe.

FUENTE: iprofesional.com.ar

Los chicos tecno que están emergiendo

Fuente: editorial elDiaonline 7/09/13

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Un modo de pronosticar el futuro, de visualizar el mundo que se viene, es rastrear los rasgos fenoménicos de la generación más joven. Los Z, los hijos de la tecnología, entran hoy en la consideración de sociólogos y hombres de empresa.

¿Cómo son los niños nacidos entre 1995 y 2005, enrolados dentro de la Generación Z? ¿Cómo será su inserción en el mercado de trabajo? ¿Cuáles son sus preferencias vitales?

Los llamados “hijos de la tecnología”, también conocidos como los “nativos digitales”, vienen ocupando el interés de todos aquellos que se preguntan por el tipo humano que está emergiendo, y al que le llegará el turno de darle la tónica a la historia en un futuro próximo.

Desde hace un tiempo los ejecutivos de Recursos Humanos de las empresas líderes globales siguen con atención la cuestión generacional, para anticiparse a los cambios, en el contexto de una sociedad que se mueve aceleradamente.

Las empresas digitales como Google, Facebook y Skype, por ejemplo, supieron descubrir las características de las dos últimas generaciones (X e Y), para utilizarlas en su favor.

En orden alfabético y cronológico, los ‘Z’ suceden a la Generación Y, formada por los nacidos entre 1984 y 1994. Aunque ambos grupos están muy vinculados a la tecnología, se cree que los primeros se relacionan con ella de manera natural y rápida.

Los jóvenes que hoy están en el mercado laboral ya no consideran el trabajo como la dimensión central alrededor de la cual se construye la vida, como creían las generaciones anteriores.

Pues bien, este corrimiento del eje del trabajo como centro de la vida, se acentuará con los Z, que harán girar sus vidas en torno a los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, compartir experiencias, viajar, según anticipan los expertos.

Los Z se están preparando para dominar el mundo laboral en los próximos quince años. Un rasgo esencial que los define es que llevan la tecnología inscrita en sus genes.

Están hiperconectados. El 50% de los chicos de entre 8 y 12 años está online a diario, y manejan todos los lenguajes digitales: celulares, tablets, televisores inteligentes y computadoras.

Su concepción del mundo y de las cosas está sesgada por esta realidad mediatizada, en función de la cual actúan. Esto de estar acostumbrados a comunicarse y vivir “en red”, haciendo transitar la vida a través de diferentes pantallas, tiene sus bemoles.

Por lo pronto hace de los Z perfectamente hábiles para lidiar con una economía cada vez más tecnificada. Se cree que cuando ingresen al mercado laboral habrá nuevas profesiones, vinculadas a la economía digital, y una flexibilidad mayor en la que el trabajo móvil será la regla más que la excepción.

Sin embargo, como la mayoría de las relaciones sociales de los Z se dan en forma digitalizada, sin tener un contacto cara a cara, muchos estudios aseguran que esta generación tiene escaso desarrollo de habilidades sociales, prefiriendo la interacción virtual a la real.

Hijos de la inmediatez y la tecnología, estos chicos no soportan esperar mucho. Es la otra característica de esta generación, según los expertos: la impaciencia. Los exasperan los atascos que les presenta la vida cotidiana.

Por eso, tampoco, son muy amigos de los libros, que siempre piden una lectura morosa. Nicholas Carr, autor de ‘Superficiales’, escribió que los adeptos a Internet “ya no lean necesariamente una página de arriba hacia abajo ni de izquierda a derecha, sino que escanean y saltan la página, buscando palabras claves”.

 

El caso Bianchi, una enseñanza para los ejecutivos: ¿su receta de liderazgo quedó vieja para dirigir a la nueva generación?

Bianchi

La vuelta del “Virrey” a Boca despertó una gran expectativa. Sin embargo, los resultados no vienen siendo los esperados. Al igual que sucede en las empresas, un historial de hazañas no garantiza el éxito a futuro.Expertos destacan la importancia de contar con flexibilidad para saber cambiar a tiempo

Fuente: iprofesional

Por Cecilia Novoa

En su carrera como director técnico, el éxito fue un denominador común de todas sus campañas. Tanto en las temporadas que Carlos Bianchi lideró en Vélez Sarsfield como en Boca Juniors las victorias y las copas -locales e internacionales- estuvieron a la orden del día.

Gracias a su historial de hazañas, su “fórmula probada”, su transparencia y conducta incuestionable, el “Virrey” se convirtió en ídolo indiscutido de todos los hinchas de Boca y en una de las personalidades más respetadas del fútbol argentino.

De hecho, cada vez que un DT renunciaba o finalizaba su contrato con la institución de la ribera, él aparecía en carpeta. Sin embargo, optaba por rechazar todas los ofrecimientos. Hasta diciembre de 2012.

A fines del año pasado y tras escuchar el reclamo de los hinchas, el presidente del club, Daniel Angelici, no le renovó el contrato a Julio Falcioni y fue en búsqueda del retorno del entrenador más exitoso de la historia xeneize, quien finalmente aceptó la propuesta e inició, el pasado 5 de enero, su tercer ciclo en la institución.

Por entonces, la situación interna del equipo era sumamente compleja y Bianchi aparecía como el “gran salvador”. Es que, tal como sostienen los especialistas en management, en contextos de crisis y rupturas, lo recomendable es apostar por un líder carismático, fuerte e incuestionable al que, incluso, se le “perdonan” las primeras derrotas.
Pero, al menos por ahora, los resultados no son los esperados. En los 28 partidos que lleva al frente del equipo, el “Virrey” acumula 10 derrotas (entre ellas, la de los cuartos de final de la Copa Libertadores), 11 empates, y apenas 7 victorias.
Claramente, el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Y lo que hoy le sucede a Bianchi también ocurre en el ámbito de las empresas. Cuando un ejecutivo con una carrera impecable y alta efectividad de resultados se cambia a otro proyecto o se reinserta en el mercado después de un período de ausencia, no tiene, en absoluto, la gestión asegurada.

Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA), cree que el CEO o líder tiene que ser muy prudente al momento de decidir volver a la “cancha” porque los riesgos son muy altos, al igual que el nivel de exposición,  y la expectativa generada por los stakeholders es “terrible”.

En el caso de Bianchi, el académico considera que su regreso no estuvo movido por una cuestión monetaria ni por la necesidad de lograr una mayor trascendencia, sino que “quiso darse una oportunidad de atender a un reclamo porque entendió que podía hacer un aporte, ya que lo mueve más la pasión que el interés.”

Según Patricia Bargués, socia de Mition, consultora dedicada al coaching organizacional, un retiro prolongado de la actividad es como un “congelamiento”: la vida en las organizaciones cambia velozmente, y un regreso muchas veces encuentra a los managers fuera del entrenamiento del día a día y apegados a éxitos pasados.

Además, continúa Bargués, alguien que ha sido muy exitoso en sus gestiones anteriores, está sometido a una fuerte presión por estar a la altura de las expectativas que genera tanto en los demás como en sí mismo.

Andrés Hatum, profesor del IAE y experto en liderazgo, hace hincapié en que si bien Bianchi se había ido de Boca como un ídolo, ahora volvió pero ni el equipo ni la dirigencia es la misma de cuando él se había retirado.

En este sentido, el académico apunta que “cuando un DT o un gerente van trabajando y moldeando a un grupo, este va tomando una fisonomía que se adapta a lo que ellos buscan como líderes”.

Sin embargo, advierte Hatum, como el “Virrey” se vio ante el desafío de conseguir resultados muy rápidos con un equipo que ya estaba formado y que no era lo que él hubiese querido, “las posibilidades que le vaya mal son altas”.

Estas situaciones, asegura el profesor del IAE, se dan a menudo en el mundo corporativo: “Muchas veces, las compañías contratan a un profesional que viene teniendo una carrera sumamente exitosa y, cuando en el nuevo lugar no alcanza las metas esperadas, no entienden porqué.”

Según Hatum, lo recomendable en estos casos es contratar al “ejecutivo estrella” con todo su equipo. “Con la ida de una persona a otro tipo de organización hay muchas posibilidades de que le vaya mal y, llevándole a la gente con la que él está acostumbrado a trabajar, las probabilidades de fracaso disminuyen considerablemente.”

Más allá del tipo de organización, para que a un líder le vaya bien es necesario que transite por distintos aprendizajes que incluyen una inducción a la cultura, al lugar y al equipo. Cuando estos no suceden por falta de tiempo, está en problemas.

“Eso fue lo que le pasó a Bianchi. En sus gestiones anteriores como DT de Boca, fue formando a los equipos. En cambio, ahora no está llegando a la performance esperada porque tampoco tuvo tiempo de dar los otros pasos. Es, en definitiva, una consecuencia del cortoplacismo“, apunta el experto en liderazgo.

¿Éxito o fracaso?

Con semejante historial de conquistas en sus espaldas y los magros resultados conseguidos hasta el momento en su tercer período, la pregunta que surge es si en la actual gestión Bianchi está fracasando.

Para responder a esta consulta, Aramouni, de UdeSA, sugiere definir con claridad las expectativas. “Si la medida del éxito solo estuviera estipulada en el corto plazo, relacionada con la obtención de un campeonato, Bianchi, al igual que un ejecutivo que no logre resultados inmediatos, estaría fracasando”, explica.

No obstante, en su opinión, lo recomendable es medir el éxito a través del fruto que queda en forma sustentable.

“Bajo esa concepción, hay que evaluar si se está construyendo un equipo más sólido, más coherente y armónico entre si, con una cultura más competitiva, si se están mejorando los vínculos personales y reparando las divisiones y rencillas anteriores, y si está logrando una mejor relación con los stakeholders o grupos de interés”, propone el académico.

Y completa: “Si la respuesta a estas cuestiones es afirmativa, entonces Bianchi no estaría fracasando sino que está ejerciendo determinadas instancias de un proceso de reconversión hasta encontrar el verdadero equipo que pueda salir a la cancha en forma triunfadora.”

Y, en este sentido, tanto Bianchi como un buen conductor de empresa, debería ser evaluado a la luz de los resultados de fondo, de los frutos, en vez de hacerlo en base a si ganó o no una determinada cantidad de partidos.

Otro aspecto a tener en cuenta es si el líder cuenta o no con la aprobación de los stakeholders: la hinchada, los dirigentes y los periodistas, en el caso de un DT; y los empleados, los entes reguladores, los accionistas y los consumidores, entre otros, cuando se trata de un CEO. Según Aramouni, pese a las derrotas, Bianchi cuenta con el apoyo de todos los grupos de interés.

Su “manual” de liderazgo ¿quedó viejo?

De acuerdo a Hatum, del IAE, hoy en las organizaciones los líderes deben estar muy abiertos y escuchar a la nueva generación.
“Te tomaste vacaciones por diez años, estabas acostumbrado a liderar a la Generación X, volvés y te encontrás con que la mitad del equipo es Generación Y, lo cual es un shock muy grande porque tenés que tener otras características en tu estilo de liderazgo, tenés que estar más abierto, ser más participativo y receptivo, y dar más feedback”, describe el experto el liderazgo.

Y añade que la posibilidad de superarlo depende de cuan adaptable y flexible es la persona para cambiar a tiempo, lo cual muchas veces es difícil porque el exitoso tiende a  apegarse fuertemente a “su manera de hacer las cosas”.

Tanto en Boca como en la mayoría de las organizaciones, hoy hay una gran preponderancia de Generación Y.  “Para los líderes Baby Boomers, como Bianchi, suele resultar difícil la comunicación con ellos, se generan muchos prejuicios y pensamientos tóxicos en unos y otros que, si no son trabajados, envenenan la relación líder- liderados y generan  explosiones cada tanto, que no hacen más que dañar cada día más al equipo”, advierte Bargués desde Mition.
Aramouni, en tanto, cree que la “receta” o modelo de liderazgo del DT pudo haber quedado desactualizada para los tiempos que corren.

“Habría que ver si su modelo mental de conducción está a tono con el nuevo equipo y centrarse en la cualidad que debiera tener para poder ejercer el rol, que es la flexibilidad y la capacidad de innovar el ejercicio del liderazgo”, apunta el académico.

Tal como explica el director del CEE, “el liderazgo es una virtud o un talento que está en continua construcción. No es que alguien que fue líder hace dos años ahora lo sigue siendo. Puede tener autoridad, basada en el antecedente del éxito previo, pero su liderazgo debe revalidarse porque es capaz de adaptarse a nuevos entornos y de lidiar con nuevos problemas.”

Y, acá, concluye Aramouni, es donde es posible que Bianchi esté padeciendo un problema de falta de flexibilidad de sus modelos de conducción porque, efectivamente, han cambiando las reglas de juego.

¿Qué hacer si su jefe lo saca de las casillas?

 

 Si su virtud no es la paciencia, desde el diario Expansión detallan una serie de consejos para sobrellevar la mala relación que tiene con su superior
¿Qué hacer si su jefe lo saca de las casillas?

Si en algún momento de su historia laboral, usted se cruzó con un jefe con el que no se llevó bien, quizá optó por respirar hondo y sobrellevar la situación.

Pero para aquellos que no tienen como virtud la paciencia, el diario español Expansión publicó algunos consejos que podrán ayudarlos:

El líder debe comportarse como un miembro más del equipo, pero el suyo es incapaz de sentirse como parte de algo. Piense en tratar de incorporarle usted mismo a ciertas dinámicas de grupo que le hagan sentir parte de él. A veces, les cuesta un poco porque piensan que están en un nivel superior al de la gente que trabaja para ellos.

La comunicación entre un jefe y su equipo debe de ser fluida y transparente, al menos eso dicen los expertos.

Si él no es lo suficientemente honesto, séalo usted con él.

No le oculte lo que siente, con respeto y sabiendo que arriesga mucho, pero considerando todo lo que puede ganar si él se da cuenta de lo que usted está sufriendo. Puede que sea un mal jefe, pero que tenga empatía y que comprenda sus sentimientos.

– Algunas empresas premian y potencian las actitudes más injustas y negativas de sus directivos. Es una realidad con la que usted no puede luchar desde su humilde puesto de trabajo. Piense para consolarse que esos directivos tóxicos siempre terminan cayendo y que algún día su jefe, dejará de serlo. Su primer error, puede ser también el último.

– Si definitivamente no soporta a su jefe piense en cambiar de trabajo. Conseguir uno mientras se está en activo es más fácil y puede que usted esté en una situación más ventajosa que otros con su mismo currículo para conseguir el trabajo y el líder ideal.

– Si ya ha intentado superar su animadversión a su jefe y aún así no lo ha conseguido, trate de coincidir con él el menor tiempo posible.

No se trata de que no acuda cuando él le llame a una reunión o que no le consulte qué hacer cuando usted tiene que resolver un problema en el trabajo. Se trata de que se limite a tener una relación profesional y no mantenga con él una personal.

– Si lo peor que tiene su jefe es su carácter, piense en las cosas buenas que muestra como gestor: respeta su horario, su espacio, es agradecido cuando usted realiza bien su trabajo… Las relaciones personales mejoran la productividad y hacen que seamos más felices en el trabajo, pero si no soporta a su jefe, desde ese punto de vista, lo mejor es que valore su calidad como gestor y se olvide del resto.

– Un buen líder debería ser capaz de motivar para reforzar las carencias e impulsar los puntos fuertes de cada uno de sus colaboradores para ayudarles en su formación profesional, pero el suyo es incapaz de hacerlo. Su alternativa es que encuentre algún punto de su trabajo que le permita automotivarse.

– Piense que su jefe puede ser de esos torpes que no saben detectar el talento. Hay demasiados en las empresas, por eso no debe dejar influirse por él. Usted no debe caer en la tentación de pensar que no sabe hacer su trabajo, aunque él se lo repita continuamente; ni debe pensar en abandonar su empleo, si éste era el que había deseado siempre.

– Haga un poco de autocrítica. Le ayudará a saber en qué ha podido equivocarse usted. Puede que su jefe no sea ideal, pero piense si usted ha podido fallarle en algún momento.

– Si todos estos consejos no le consuelan, piense que, según todos los expertos, en el futuro cada uno podrá elegir a su propio jefe. Puede que ese sueño esté cada vez más cerca.

Fuente: iprofesional