¿El mejor profesional para una empresa?: el que siempre está listo para irse pero opta por quedarse

Fuente: iprofesional

Así lo aseguró Héctor Dama, director de la consultora Lee Hecht Harrison, en el marco de un panel en el que también participaron ejecutivos de Coca-Cola, HSBC y Falabella. La gestión del compromiso cobra especial importancia en el actual contexto. Y el engagement sustentable se impone al tradicional

¿El mejor profesional para una empresa?: el que siempre está listo para irse pero opta por quedarse

“Amor y respeto por la marca son las claves para generar engagement”, aseguró Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola para Latinoamérica Sur, en el marco de panel sobre Engagement del evento organizado días atrás por FOCO.

El contexto actual de amesetamiento en los negocios y reestructuraciones en algunas industrias hace que la gestión del compromiso tenga hoy una trascendencia crítica como herramienta para superar la coyuntura, pues el engagement funciona como factor de blindaje ante situaciones sensibles como la conflictividad laboral y la rotación, entre otros.

Bajo estas máximas Héctor Dama, director ejecutivo de Lee Hecht Harrison, lideró el mencionado panel que además tuvo la presencia de Mabel Rius, directora Regional de RRHH de HSBC, y Juan Pablo López, subgerente de Capacitación de Falebella.

Sobre lo que hacen las empresas para promover el compromiso de sus colaboradores y clientes, López dijo que en Falabella “el objetivo tiene que ver con satisfacer al cliente, pero esto debe verse acompañado y sustentado por el compromiso de los colaboradores: a partir de los procesos y funciones de RRHH, se busca gestionar el clima mejorando el bienestar de los colaboradores y reconocerlos.”

El rol del liderazgo 
Falabella desarrolló competencias de liderazgo en 300 líderes para que adquieran las habilidades necesarias de comprometer a sus colaboradores. Según López, “en una población donde el 80% son Generación Y: a más feedback, más satisfacción de los empleados. Y a más autoconocimiento de la gente, mejor feedback: se trabajó puntualmente en el desarrollo de conversaciones de coaching con estos líderes.”

“Hoy, Falabella trata que ese feedback no esté centrado solamente en problemáticas que hacen a la persona en la empresa, sino que también esté vinculado al negocio”, completó López.

En tanto, Melamed apuntó que “el engagement tiene que ver con el estado de compromiso intelectual y emocional con la empresa”, resaltando además la importancia de la credibilidad y respeto en la relación jefe – empleado.

Y, en esta línea, Dama aseguró que el engagement “en su expresión más indivisible (la relación jefe – empleado) depende de cómo el líder se prepara para enfrentar los desafíos de generar un compromiso, un vínculo emocional con cada persona que le reporta y la aceptación de las diferencias, como base para el desarrollo de mayores niveles de confianza mutua.”

Estos postulados conceptuales fueron complementados por Rius, quien afirmó: “Existen dos factores claves a la hora de hablar de engagement de los colaboradores. Uno es el compromiso, es decir, la relación afectiva e intención de permanecer en una organización. Por otro lado, está el esfuerzo discrecional que consiste en tener la voluntad de ir más allá de los requisitos formales del puesto.”

 

El valor de la experiencia de marca: engagement sustentable
En la actualidad, existen dos tipos de engagement:

  • Engagement tradicional: vínculo empático con la compañía y sus valores. Deseo de aportar valor.
  • Engagement sustentable: vínculo empático con la compañía, reforzado por el desarrollo de una experiencia positiva, más allá de las contingencias del contexto.

Haciendo un mix conceptual entre el marketing y los RRHH, Melamed habló de una matriz de medición de experiencia de marca que podría aplicarse tanto a clientes como a colaboradores, donde lo que predomina son dos conceptos y sus resultados: amor y respeto.

Así, pueden darse situaciones de mucho respeto pero poco amor, otras de menos respeto y amor; y otras de mucho respeto y mucho amor (este claramente es el ideal), que es lo que le dará a una firma la sostenibilidad en el tiempo, que sea elegible tanto por empleados y clientes. Esto habla claramente del prestigio y la reputación de la empresa. Es que por ejemplo “si hay mucho amor, pero poco respeto, se trata de un vínculo basado en la imagen de la compañía.”

Melamed subrayó que “el engagement sustentable para los empleados tiene que ver con que la empresa ofrezca la mencionada experiencia de marca, donde brillen el amor y el respeto y donde las posibilidades de carrera hagan que los colaboradores se pregunten: ¿Cuánto me realizo trabajando aquí?” 

En línea con lo expuesto por Melamed, Rius agregó que “en HSBC, nosotros además medimos enablement,queremos saber si nuestros colaboradores están en los roles adecuados y tienen las condiciones que necesitan para desarrollar su trabajo de la manera más efectiva y enriquecedora.”

La inclusión y la sostenibilidad
Según Dama, “es impensable pensar en resultados satisfactorios sin engagement, y para ello es crucial practicar la inclusión: “El esfuerzo organizacional en reflejar los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados.” Entre otras cosas, eso contribuye a generar compromiso y sentido de pertenencia asegurando mayores niveles de compromiso a futuro.

En la Argentina, por ejemplo, donde lo que predomina en la valoración de los colaboradores es el factor económico, hay un menor engagement que en otros países de la región. De todos modos, Dama agregó que “aunque una remuneración competitiva es importante como factor de atracción, no asegura la sostenibilidad del compromiso”

En palabras de Dama, para lograr sostenibilidad en el contrato emocional se debe pensar en tres estadíos de engagement: con la organización, con la tarea y con el jefe, alineando además expectativas corporativas con las del empleado.

Para darle un corolario al desafío del engagement en el trabajo, el director ejecutivo de Lee Hecht Harrison | DBM finalizó asegurando que “el mejor profesional para una empresa, es aquel que está siempre listo para irse…..pero que opta por quedarse.”

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Cinco pasos para recuperarse de un fracaso …

Fuente: iprofesional

Próximos a fin de año, las claves que los emprendedores deben saber para convertir un intento fallido en aprendizaje que puedan capitalizar en el futuro
Cinco pasos para recuperarse de un fracaso y tratar de alcanzar el éxito

¿Cuántas veces fracasó? Es la pregunta que suelen realizar potenciales inversores a un emprendedor. Pero, ¿en verdad es una clave para pronosticar el desenlace de su futuro proyecto?

Según un estudio de la Universidad de Harvard y, a diferencia de lo que muchos piensan (incluso renombrados inversores de Silicon Valley), los emprendedores que fracasan no tienen mayores probabilidades de tener éxito en el próximo plan, comparados con aquellos que emprenden por primera vez.

Por otro lado, el mismo estudio demuestra que para aquellos que tuvieron éxito en el pasado, sí es probable que se mantengan en la misma línea favorable.

La análisis que se desprende es simple: un emprendimiento fallido seguramente te enseñará qué no hacer, pero no te podrá decir qué sí hacer para tener éxito en el futuro. En cambio, quienes lo alcanzaron en el pasado, ya lograron decodificar cómo hacerlo, según consignó América Economía.

Sin embargo, los fracasos templan el espíritu por lo que uno aprende a evitar que la frustración lo envuelva. Está de moda hablar de resiliencia, que refiere a la capacidad de afrontar, sobreponerse y superar situaciones adversas. Los americanos lo llaman el “bounce back factor”, o factor de rebote y recuperación.

¿Por qué fracasan los emprendedores? Aparentemente son tres causas principales: mercado, equipo y ejecución. No hay un mercado dispuesto a comprar la “genialidad” ofrecida como producto, o si lo hay, la incapacidad está en venderlo; nula o mala conformación de un equipo emprendedor, lo que lleva a problemas entre los socios; e inadecuada ejecución durante el proceso que se traduce en resultados pobres.

Si bien algunos agregarían la falta de liquidez, por lo general suele ser consecuencia, y no causa, de las tres anteriores, según informó América Economía.

Si 2013 arribó con un emprendimiento fallido, a continuación el especialista uruguayo en emprendimiento Santiago Aramendia presenta una pauta de cinco pasos para ayudar a recuperarse y comenzar nuevamente. Algo que con el fin de año retoma sentido.

1) Minimizar las pérdidas: si el Titanic todavía no se hundió completamente pero uno siente que ya está perdido, los esfuerzos deben apuntar a salvar lo más que puedas, decidiendo y actuando rápido y con firmeza.

2) Hacer luto, pero enterrarlo pronto: de nada sirve lamentarse eternamente por lo que pudo haber sido, echando la culpa a los demás o a las circunstancias.

3) Realizar un balance: si uno no logra extraer algo positivo de la experiencia, en forma de aprendizaje, tal vez le convenga retornar a su antiguo empleo.

4) Recuperar el autoestima: nunca se debe perder la pasión por lo que uno realmente ama hacer, ya que es el combustible que lo motivará (léase, moverá) a levantarse cada mañana con ánimo para demostrarse (primero siempre a uno mismo, luego al resto del mundo) de que puede triunfar, disfrutando y siendo feliz, a lo largo del camino.

5) Montar nuevamente: en la medida que encuentre una nueva oportunidad en el mercado, emprenda de nuevo; pero esta vez: mejor acompañado, con menos recursos y más rápidamente para que descubra pronto si su concepto vende o no vende.

Un fracaso es algo que no funcionó, mientras un fracasado es quien deja de intentarlo.

Las nuevas metodologías promueven el “try fast, fail fast, fail cheap, and repeat” (prueba rápido, fracasa rápido y barato, e intenta de nuevo). Muchos pequeños fracasos son mucho más beneficiosos que un gran fracaso.

DIEZ COSAS QUE NO SE DEBEN COMPARTIR CON LOS COMPAÑEROS DE OFICINA

Fuente: iprofesional

Determinados comentarios en el ámbito laboral pueden generar inconvenientes e, incluso, pueden afectar seriamente la imagen personal frente a los demás. A veces el silencio es la mejor defensa. Cuáles son los temas que se pueden compartir y cuáles son “prohibidos” de tocar

Diez cosas que no se deben compartir con los compañeros de oficina

La mayoría de las personas pasan más tiempo en el lugar de trabajo con sus compañeros que en cualquier otro sitio. Por lo tanto es algo natural que se hablen de muchas otras cosas aparte de lo relacionado estrictamente de lo laboral.

De hecho, hablar de los diferentes aspectos es parte importante para construir una buena relacióncon los colegas.

Sin embargo, es importante saber dónde está la línea que divide a los amigos de los compañeros de trabajo.

Hay ciertas cosas que ellos no necesitan saber de uno mismo, incluyendo puntos de vista religiosos y políticos, así como las cuestiones personales, pero algunos individuos no parecen querer guardarse estos detalles.

No se debe olvidar que una conversación casual puede convertirse fácilmente en un chisme en la oficina.

Para evitar poner en riesgo la imagen profesional a continuación se menciona 10 cosas que nunca se deben compartir o discutir con los compañeros de trabajo, según un artículo de Univisión:

-Información salarial: el salario debe quedar entre el individuo y el departamento de Recursos Humanos. Si lo revelamos indica que no somos capaces de mantener un nivel de confianza.

-El historial clínico: dolores y molestias, la operación más reciente, problemas de infertilidad o el contenido de su botiquín pueden ser graves preocupaciones, pero deben quedar solo para uno mismo. Para la empresa, los problemas médicos constantes pueden suponer que vean a la persona como un empleado de alto riesgo.

-Denuncias de trabajo: las quejas constantes acerca de la carga de trabajo y los niveles de estrés no se verán con buenos ojos. Si no se está de acuerdo con la política y los procedimientos de la empresa, se debe abordarlos a través de los canales oficiales o callarnos.

-Lo que se gasta: para evitar que los compañeros especulen con el estilo de vida de un empleado o si está viviendo por encima de sus posibilidades, se debe evitar realizar comentarios sobre lo que gasta y en qué lo gasta.

-Detalles íntimos: No comparta los detalles íntimos sobre su vida personal. Eso es algo que solo le concierne al individuo y a su pareja. Se deben mantener los detalles personales en privado para evitar comentarios por las espaldas.

-Política y religión: tanto la fe como la política son temas muy delicados y tocan fibras sensibles de la gente. Se debe ser discreto y no intentar imponer los propios puntos de vista sobre los de los demás.

-Cambios de estilo de vida y problemas personales: rupturas sentimentales, divorcios, planes para tener un hijo, entre otros temas, solo se deben compartir si hay necesidad de ello. Se puede comentar pero solo a personas de confianza y en privado.

-Blogs y perfiles en las redes sociales: se debe tener cuidado con lo que se dice en las redes sociales o en el blog personal. Puede ser, incluso, más perjudicial de lo que se dice en persona porque se puede mostrar un lado totalmente diferente de uno mismo. Además cualquier individuo puede ver estos mensajes y un comentario puede “pasar factura” en el futuro.

-Resacas y fines de semana “salvajes”: es normal que se salga a divertirse el fin de semana, pero no se debe hablar de las fiestas “salvajes” o descontroles el lunes. Este tipo de información puede hacer que se vea a la persona como poco profesional.

-Comentarios racistas: se puede asumir que los compañeros de trabajo no se ofenderán, o pensar que un comentario algo racista es gracioso, pero nunca se debe hacerlo. Incluso, si se sabe con seguridad que a un compañero no le importará un comentario, no se debe hacerlo en el trabajo porque otros pueden oírlo.

Tim Cook regala una semana de vacaciones a todos los empleados de Apple

En un gesto de buena voluntad, el CEO les ofrece una semana de descanso en Acción de Gracias como agradecimiento por el arduo trabajo realizado en 2013

Tim Cook regala una semana de vacaciones a todos los empleados de Apple

Tim Cook decidió, en un gesto de buena voluntad hacia sus empleados, ofrecerles una semana de vacaciones en Acción de Gracias.

Parece ser que Cook ha enviado un correo electrónico a todo el personal con una carta de agradecimiento por el arduo trabajo realizado en 2013.

Acción de Gracias, “Thanksgiving” en inglés, se celebra en Estados Unidos el cuarto jueves del mes de noviembre, que este año es el día 28. Por lo general, la mayoría de trabajadores hacen puente el viernes 29 pero Apple estará cerrado toda la semana, desde el lunes 25.

Todos los empleados a nivel mundial tendrán esos mismos días de vacaciones extra, evidentemente remuneradas, pero en cada país se escogerá la semana adecuada a su calendario laboral y festivo.

Parece que Cook está saliendo bastante bien parado del difícil reto de sustituir a Steve Jobs como CEO de Apple, pues denota una personalidad igualmente remarcable.

En la misma carta en que se comunica ese regalo a los trabajadores así como recordar otras mejoras de las condiciones de trabajo, Cook dedica unas líneas a filosofar sobre Apple como una fuerza que empuja el mundo y su compromiso con las condiciones ambientales y de derechos humanos.

Apple ya ha superado a Coca-Cola como la marca más valiosa a nivel mundial.

Fuente: iprofesional

Los chicos tecno que están emergiendo

Fuente: editorial elDiaonline 7/09/13

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Un modo de pronosticar el futuro, de visualizar el mundo que se viene, es rastrear los rasgos fenoménicos de la generación más joven. Los Z, los hijos de la tecnología, entran hoy en la consideración de sociólogos y hombres de empresa.

¿Cómo son los niños nacidos entre 1995 y 2005, enrolados dentro de la Generación Z? ¿Cómo será su inserción en el mercado de trabajo? ¿Cuáles son sus preferencias vitales?

Los llamados “hijos de la tecnología”, también conocidos como los “nativos digitales”, vienen ocupando el interés de todos aquellos que se preguntan por el tipo humano que está emergiendo, y al que le llegará el turno de darle la tónica a la historia en un futuro próximo.

Desde hace un tiempo los ejecutivos de Recursos Humanos de las empresas líderes globales siguen con atención la cuestión generacional, para anticiparse a los cambios, en el contexto de una sociedad que se mueve aceleradamente.

Las empresas digitales como Google, Facebook y Skype, por ejemplo, supieron descubrir las características de las dos últimas generaciones (X e Y), para utilizarlas en su favor.

En orden alfabético y cronológico, los ‘Z’ suceden a la Generación Y, formada por los nacidos entre 1984 y 1994. Aunque ambos grupos están muy vinculados a la tecnología, se cree que los primeros se relacionan con ella de manera natural y rápida.

Los jóvenes que hoy están en el mercado laboral ya no consideran el trabajo como la dimensión central alrededor de la cual se construye la vida, como creían las generaciones anteriores.

Pues bien, este corrimiento del eje del trabajo como centro de la vida, se acentuará con los Z, que harán girar sus vidas en torno a los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, compartir experiencias, viajar, según anticipan los expertos.

Los Z se están preparando para dominar el mundo laboral en los próximos quince años. Un rasgo esencial que los define es que llevan la tecnología inscrita en sus genes.

Están hiperconectados. El 50% de los chicos de entre 8 y 12 años está online a diario, y manejan todos los lenguajes digitales: celulares, tablets, televisores inteligentes y computadoras.

Su concepción del mundo y de las cosas está sesgada por esta realidad mediatizada, en función de la cual actúan. Esto de estar acostumbrados a comunicarse y vivir “en red”, haciendo transitar la vida a través de diferentes pantallas, tiene sus bemoles.

Por lo pronto hace de los Z perfectamente hábiles para lidiar con una economía cada vez más tecnificada. Se cree que cuando ingresen al mercado laboral habrá nuevas profesiones, vinculadas a la economía digital, y una flexibilidad mayor en la que el trabajo móvil será la regla más que la excepción.

Sin embargo, como la mayoría de las relaciones sociales de los Z se dan en forma digitalizada, sin tener un contacto cara a cara, muchos estudios aseguran que esta generación tiene escaso desarrollo de habilidades sociales, prefiriendo la interacción virtual a la real.

Hijos de la inmediatez y la tecnología, estos chicos no soportan esperar mucho. Es la otra característica de esta generación, según los expertos: la impaciencia. Los exasperan los atascos que les presenta la vida cotidiana.

Por eso, tampoco, son muy amigos de los libros, que siempre piden una lectura morosa. Nicholas Carr, autor de ‘Superficiales’, escribió que los adeptos a Internet “ya no lean necesariamente una página de arriba hacia abajo ni de izquierda a derecha, sino que escanean y saltan la página, buscando palabras claves”.

 

El caso Bianchi, una enseñanza para los ejecutivos: ¿su receta de liderazgo quedó vieja para dirigir a la nueva generación?

Bianchi

La vuelta del “Virrey” a Boca despertó una gran expectativa. Sin embargo, los resultados no vienen siendo los esperados. Al igual que sucede en las empresas, un historial de hazañas no garantiza el éxito a futuro.Expertos destacan la importancia de contar con flexibilidad para saber cambiar a tiempo

Fuente: iprofesional

Por Cecilia Novoa

En su carrera como director técnico, el éxito fue un denominador común de todas sus campañas. Tanto en las temporadas que Carlos Bianchi lideró en Vélez Sarsfield como en Boca Juniors las victorias y las copas -locales e internacionales- estuvieron a la orden del día.

Gracias a su historial de hazañas, su “fórmula probada”, su transparencia y conducta incuestionable, el “Virrey” se convirtió en ídolo indiscutido de todos los hinchas de Boca y en una de las personalidades más respetadas del fútbol argentino.

De hecho, cada vez que un DT renunciaba o finalizaba su contrato con la institución de la ribera, él aparecía en carpeta. Sin embargo, optaba por rechazar todas los ofrecimientos. Hasta diciembre de 2012.

A fines del año pasado y tras escuchar el reclamo de los hinchas, el presidente del club, Daniel Angelici, no le renovó el contrato a Julio Falcioni y fue en búsqueda del retorno del entrenador más exitoso de la historia xeneize, quien finalmente aceptó la propuesta e inició, el pasado 5 de enero, su tercer ciclo en la institución.

Por entonces, la situación interna del equipo era sumamente compleja y Bianchi aparecía como el “gran salvador”. Es que, tal como sostienen los especialistas en management, en contextos de crisis y rupturas, lo recomendable es apostar por un líder carismático, fuerte e incuestionable al que, incluso, se le “perdonan” las primeras derrotas.
Pero, al menos por ahora, los resultados no son los esperados. En los 28 partidos que lleva al frente del equipo, el “Virrey” acumula 10 derrotas (entre ellas, la de los cuartos de final de la Copa Libertadores), 11 empates, y apenas 7 victorias.
Claramente, el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Y lo que hoy le sucede a Bianchi también ocurre en el ámbito de las empresas. Cuando un ejecutivo con una carrera impecable y alta efectividad de resultados se cambia a otro proyecto o se reinserta en el mercado después de un período de ausencia, no tiene, en absoluto, la gestión asegurada.

Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA), cree que el CEO o líder tiene que ser muy prudente al momento de decidir volver a la “cancha” porque los riesgos son muy altos, al igual que el nivel de exposición,  y la expectativa generada por los stakeholders es “terrible”.

En el caso de Bianchi, el académico considera que su regreso no estuvo movido por una cuestión monetaria ni por la necesidad de lograr una mayor trascendencia, sino que “quiso darse una oportunidad de atender a un reclamo porque entendió que podía hacer un aporte, ya que lo mueve más la pasión que el interés.”

Según Patricia Bargués, socia de Mition, consultora dedicada al coaching organizacional, un retiro prolongado de la actividad es como un “congelamiento”: la vida en las organizaciones cambia velozmente, y un regreso muchas veces encuentra a los managers fuera del entrenamiento del día a día y apegados a éxitos pasados.

Además, continúa Bargués, alguien que ha sido muy exitoso en sus gestiones anteriores, está sometido a una fuerte presión por estar a la altura de las expectativas que genera tanto en los demás como en sí mismo.

Andrés Hatum, profesor del IAE y experto en liderazgo, hace hincapié en que si bien Bianchi se había ido de Boca como un ídolo, ahora volvió pero ni el equipo ni la dirigencia es la misma de cuando él se había retirado.

En este sentido, el académico apunta que “cuando un DT o un gerente van trabajando y moldeando a un grupo, este va tomando una fisonomía que se adapta a lo que ellos buscan como líderes”.

Sin embargo, advierte Hatum, como el “Virrey” se vio ante el desafío de conseguir resultados muy rápidos con un equipo que ya estaba formado y que no era lo que él hubiese querido, “las posibilidades que le vaya mal son altas”.

Estas situaciones, asegura el profesor del IAE, se dan a menudo en el mundo corporativo: “Muchas veces, las compañías contratan a un profesional que viene teniendo una carrera sumamente exitosa y, cuando en el nuevo lugar no alcanza las metas esperadas, no entienden porqué.”

Según Hatum, lo recomendable en estos casos es contratar al “ejecutivo estrella” con todo su equipo. “Con la ida de una persona a otro tipo de organización hay muchas posibilidades de que le vaya mal y, llevándole a la gente con la que él está acostumbrado a trabajar, las probabilidades de fracaso disminuyen considerablemente.”

Más allá del tipo de organización, para que a un líder le vaya bien es necesario que transite por distintos aprendizajes que incluyen una inducción a la cultura, al lugar y al equipo. Cuando estos no suceden por falta de tiempo, está en problemas.

“Eso fue lo que le pasó a Bianchi. En sus gestiones anteriores como DT de Boca, fue formando a los equipos. En cambio, ahora no está llegando a la performance esperada porque tampoco tuvo tiempo de dar los otros pasos. Es, en definitiva, una consecuencia del cortoplacismo“, apunta el experto en liderazgo.

¿Éxito o fracaso?

Con semejante historial de conquistas en sus espaldas y los magros resultados conseguidos hasta el momento en su tercer período, la pregunta que surge es si en la actual gestión Bianchi está fracasando.

Para responder a esta consulta, Aramouni, de UdeSA, sugiere definir con claridad las expectativas. “Si la medida del éxito solo estuviera estipulada en el corto plazo, relacionada con la obtención de un campeonato, Bianchi, al igual que un ejecutivo que no logre resultados inmediatos, estaría fracasando”, explica.

No obstante, en su opinión, lo recomendable es medir el éxito a través del fruto que queda en forma sustentable.

“Bajo esa concepción, hay que evaluar si se está construyendo un equipo más sólido, más coherente y armónico entre si, con una cultura más competitiva, si se están mejorando los vínculos personales y reparando las divisiones y rencillas anteriores, y si está logrando una mejor relación con los stakeholders o grupos de interés”, propone el académico.

Y completa: “Si la respuesta a estas cuestiones es afirmativa, entonces Bianchi no estaría fracasando sino que está ejerciendo determinadas instancias de un proceso de reconversión hasta encontrar el verdadero equipo que pueda salir a la cancha en forma triunfadora.”

Y, en este sentido, tanto Bianchi como un buen conductor de empresa, debería ser evaluado a la luz de los resultados de fondo, de los frutos, en vez de hacerlo en base a si ganó o no una determinada cantidad de partidos.

Otro aspecto a tener en cuenta es si el líder cuenta o no con la aprobación de los stakeholders: la hinchada, los dirigentes y los periodistas, en el caso de un DT; y los empleados, los entes reguladores, los accionistas y los consumidores, entre otros, cuando se trata de un CEO. Según Aramouni, pese a las derrotas, Bianchi cuenta con el apoyo de todos los grupos de interés.

Su “manual” de liderazgo ¿quedó viejo?

De acuerdo a Hatum, del IAE, hoy en las organizaciones los líderes deben estar muy abiertos y escuchar a la nueva generación.
“Te tomaste vacaciones por diez años, estabas acostumbrado a liderar a la Generación X, volvés y te encontrás con que la mitad del equipo es Generación Y, lo cual es un shock muy grande porque tenés que tener otras características en tu estilo de liderazgo, tenés que estar más abierto, ser más participativo y receptivo, y dar más feedback”, describe el experto el liderazgo.

Y añade que la posibilidad de superarlo depende de cuan adaptable y flexible es la persona para cambiar a tiempo, lo cual muchas veces es difícil porque el exitoso tiende a  apegarse fuertemente a “su manera de hacer las cosas”.

Tanto en Boca como en la mayoría de las organizaciones, hoy hay una gran preponderancia de Generación Y.  “Para los líderes Baby Boomers, como Bianchi, suele resultar difícil la comunicación con ellos, se generan muchos prejuicios y pensamientos tóxicos en unos y otros que, si no son trabajados, envenenan la relación líder- liderados y generan  explosiones cada tanto, que no hacen más que dañar cada día más al equipo”, advierte Bargués desde Mition.
Aramouni, en tanto, cree que la “receta” o modelo de liderazgo del DT pudo haber quedado desactualizada para los tiempos que corren.

“Habría que ver si su modelo mental de conducción está a tono con el nuevo equipo y centrarse en la cualidad que debiera tener para poder ejercer el rol, que es la flexibilidad y la capacidad de innovar el ejercicio del liderazgo”, apunta el académico.

Tal como explica el director del CEE, “el liderazgo es una virtud o un talento que está en continua construcción. No es que alguien que fue líder hace dos años ahora lo sigue siendo. Puede tener autoridad, basada en el antecedente del éxito previo, pero su liderazgo debe revalidarse porque es capaz de adaptarse a nuevos entornos y de lidiar con nuevos problemas.”

Y, acá, concluye Aramouni, es donde es posible que Bianchi esté padeciendo un problema de falta de flexibilidad de sus modelos de conducción porque, efectivamente, han cambiando las reglas de juego.

En la motivación de un empleado, el liderazgo impacta más que un aumento salarial

En esta nota, Liliana Zamora, Directora del Centro de Coaching Sistémico TM, destaca que la retención de un colaborador vía mejora de sueldo solo consigue ganar un crédito de confianza de corto plazo y no logra mejorar la motivación, ya que puede llegar a tapar los verdaderos problemas
 
Uno de los mayores desafíos en el mundo organizacional actual es motivar a las personas y auto-motivarnos. Si la motivación es un impulso que busca satisfacción mediante la realización de alguna actividad, la concreción o la recompensa por algo, ¿qué moviliza este impulso?, ¿quién lo hace?

En el ambiente organizacional muchas veces la gerencia se plantea cómo motivar a su gente. Hay medidas que pueden ser consideradas factores “higiénicos” en la organización.
Por factor “higiénico” entendemos a aquel que no impulsa la motivación cuando está presente, pero que sin embargo sí impulsa la desmotivación cuando no lo está. Lo primero que propondríamos analizar es el impacto del aumento salarial en la motivación y si constituye o no un factor higiénico para la persona o el grupo en cuestión. Es inevitable considerar entonces las características de este grupo o persona; como por ejemplo su ubicación en la organización, su perfil, las características de su tarea o su nivel de autonomía… y notaremos que en muchos casos el aumento salarial es un aspecto necesario pero no es suficiente.
La mayoría de las veces, la falta de aumento constituye la gota que colma el vaso para tomar la decisión de dejar o de cambiar de organización. En otras ocasiones, la herramienta de retención de aumento salarial solo consigue ganar un crédito de confianza de corto plazo y no logra mejorar la motivación, ya que puede llegar a tapar los verdaderos problemas, como:

  • La necesidad y la búsqueda de sentido en la realización de la tarea.
  • El proyecto organizacional y la medida en que es congruente con el personal.
  • El pertenecer a un equipo con una visión compartida.
  • Que esta visión compartida constituya un propósito significativo a nivel personal para cada uno.
  • Que este propósito pueda ser realizado por medio de objetivos definidos, precisos, desafiantes y alcanzables.
  • Y por sobre todo, un vinculo efectivo con el entorno, con el equipo de pares, y, muy especialmente, con el jefe.

Es más, el impacto que el líder y su estilo de liderazgo tiene en la motivación de sus colaboradores puede ser mucho mayor que el que produce un aumento de sueldo. Veamos por qué…
Los seres humanos aprendemos mediante una interacción dialéctica con el entorno, y en esta relación de ida y vuelta juega un papel determinante la estructura de cada ser humano. Cuanto más efectiva es la interacción, esa estructura de acciones y comportamientos producirá más recursos disponibles. Sin embargo, aunque el entorno no determina, condiciona.
En el entorno laboral, es el líder quien puede generar más condiciones facilitadoras para el desarrollo de una persona y para su motivación. Es en este vínculo donde a las personas se nos juegan cuestiones primarias y profundas, y es éste entonces uno de los factores que más incide en la motivación de las personas y en su desarrollo. Demás está decir que cuando hablamos de talentos o altos potenciales, los factores arriba mencionados y del vínculo con el entorno (jefe y red laboral) se constituyen en los factores determinantes.
Sin duda, un estilo de liderazgo que ayuda a las personas en la búsqueda de sentido en la tarea y a encontrar su lugar óptimo dentro de la red laboral, es el factor de motivación por excelencia.

Fuente: iprofesional