Todas las edades son necesarias


La Diversidad Generacional es, en lo sustantivo, la confluencia en un mismo ámbito de
personas con diferentes edades y competencias, y, en lo adjetivo, la confluencia al mismo
tiempo de diferentes fases de evolución tecnológica.

El término diversidad, como aceptación y respeto de las individualidades, implica que personas
diferentes en años, sexos, etnias y procedencias, con distintas actitudes, conductas,
expectativas, hábitos y motivaciones, portadoras de valores, ideas, aptitudes, vías y modos de
hacer, maneras y formas de comunicarse, etcétera, deben gestionarse para aportar avances e
innovaciones respecto a una fase anterior y lograr lo mejor de ellas y para ellas. De todas éstas,
algunas son evidentes, como la edad, el sexo, la etnia y procedencia, y otras menos visibles,
pero que contribuyen a la flotabilidad de un iceberg imaginario.

El calificativo generacional indica que conjuntos de personas caracterizados por haber nacido
en fechas próximas, tener educación e influjos culturales y sociales semejantes, y presentar
conocimientos tecnológicos similares, son comparables e identificables con otros diferentes o
complementarios con los que coexisten.

Aun cuando habitualmente se habla de generaciones, a la hora de abordar la gestión de la
diversidad debemos de tener en cuenta que éstas están constituidas por colectivos, que si
bien comparten varias características comunes, pueden ser muy diferentes en lo que respecta
a otras. En este sentido, junto a la mal llamada generación ni-ni, tenemos otro colectivo de
jóvenes que podríamos denominar, por su elevada preparación y actitud positiva, “excelentes”.

Otro aspecto relevante a considerar es que las generaciones están determinadas y
condicionadas por factores sociotemporales. Por ello no son totalmente comparables las
generaciones entre países, ni, por tanto, pueden gestionarse de la misma manera.

La edad es un transcurso temporal, un devenir histórico, durante el cual se han sedimentado
información y conocimiento, pero también valores, actitudes y comportamientos. El buen “saber
hacer” y el “conocimiento tácito” (información gris personal y social), que son claves para la
competitividad de las organizaciones, verdaderos factores que conforman el talento, sólo se
adquieren con el poso y el filtro de la edad y con la convivencia, igual que ocurre con la
memoria histórica de la organización, con su “edad social”.

Como en ecología, en las organizaciones son necesarios los estratos generacionales, contar con “nidos” de regeneración que aseguren la generación e intercambio de conocimiento explícito y tácito, la información y el talento necesarios para que aquéllas sean competitivas. Nidos de regeneración basados en respeto, la confianza, responsabilidad y consideración.

La organización que quiera ser sostenible precisa contar con un capital humano diverso. La
diversidad tiene impacto directo en la creatividad, innovación, eficiencia y sostenibilidad, en un
mundo global y en transformación. Sólo la diversidad del capital humano permitirá obtener el
talento imprescindible para mantener como horizonte de referencia, y meta a alcanzar, la
excelencia. –
.
Fuente: Diario El País

 

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Siete razones por las que usted no triunfa como líder

Fuente: iprofesional

Jayson DeMers, colaborador de Forbes, arriesga los motivos por las que no funcionan las relaciones con el equipo y postula ideas para empezar a mejorarlas

Siete razones por las que usted no triunfa como líder

Es ampliamente aceptado que solo porque alguien es propietario de un negocio o ostenta un cargo de responsabilidad como asalariado no significa que sea un buen líder. 

A menudo, es porque uno está centrado en responder ante superiores o accionistas, y se olvida de la gestión de las personas que tiene por debajo.

A continuación, siete razones de Jayson DeMers, colaborador de la revista Forbes, por las que no funcionan las relaciones con el equipo e ideas para empezar a mejorarlas.

1. No tiene formación en liderazgo. La mayoría de los empresarios o directivos llegan a su puesto porque son buenos en su trabajo, no en la gestión de otras personas.

Sin embargo, a medida que se va escalando, eso resulta inherente al puesto. Así pues, resulta recomendable formarse para conseguir ser un buen líder y por tanto mejorar el propio desempeño.

2. No confía en su personal. Si bien la persecución de la perfección es un aspecto favorable en la mayoría de tareas, no lo es en la gestión de personas. Cuando se convierte en un fanático del control, sus empleados sienten que no confía en ellos. Deles margen para hacer su trabajo a su manera y acepte que puede haber más de una vía para ello.

3. Es un mal comunicador. Una comunicación clara es la clave para una engranaje que funciona correctamente. Sin embargo, la mayoría de los empleados afirma recibir instrucciones confusas de sus superiores, lo que provoca malos entendidos y frustración. De instrucciones claras, elija los canales apropiados y ofrezca la posibilidad de preguntar.

4. No tiene en cuenta la cultura de la compañía. Tanto si es su negocio como si es el de otro, tiene una identidad que es su deber respetar e impulsar. Es mucho más motivador trabajar para un ente conjunto que para una persona concreta. Y su puede ser, hay que implicar al equipo en la definición de esa cultura corporativa para que la sientan como suya.

5. No sabe manejar las criticas. Si responde mal cada vez que le hacen una propuesta de mejora, dejaran de hacérselas, lo que claramente va en contra no solo del desempeño del equipo, sino del suyo propio. Abra su estrategia a sus empleados, puesto que son una parte muy importante de ella, y conjuntamente maximizará sus resultados.

6. Habla más que escuchar. Habla más de lo que escucha porque crees que tiene ese privilegio, pero se sorprenderá de lo que puede aprender de su personal si le da la palabra. Además, si sienten que se valora lo que tienen que decir, cada vez se esmeraran más en mejorar sus aportes y en resultar de ayuda al negocio.

7. No le interesan las sutilezas pero debería hacerlo. ¿Sabe de qué equipo son sus trabajadores? ¿Sabría recomendarle una lectura adaptada a sus intereses? ¿Sabe qué hicieron el fin de semana pasado? Lo mejor es que trate de participar en los momentos de distensión siempre de manera constructiva para desarrollar relaciones positivas.

Hay pequeños gestos, como decir hola sonriendo, abrir una puerta y dejar paso, o simplemente demostrar que ves a los trabajadores como seres humanos y no como máquinas, que lo ayudarán muchísimo a mejorar como líder.

En general, demostrar que está dispuesto a invertir tiempo y energía en mejorar como gestor le hará entrar en una espiral de progreso para ser un buen líder.

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Recompensar con salario emocional, la forma de retener a los empleados más talentosos

Fuente: iprofesional

Un trabajador motivado es 40% más productivo por eso es necesario tomar algunas iniciativas para que disfrute de sus tareas; no basta con bonos y aumentos de sueldo, reconocer sus logros y brindar algunos beneficios extra pueden hacer la diferencia 

Recompensar con salario emocional, la forma de retener a los empleados más talentosos

Para una empresa los trabajadores son como los engranes para un reloj, sin ellos la compañía no podría funcionar ni avanzar hacia sus objetivos, es por ello que debe contar con un plan estratégico que asegure la retención y motivación de sus colaboradores más talentosos.

“Un empleado motivado puede aumentar hasta en 40% su productividad“, dijo la directora general del portal de empleo Trabajando.com, Margarita Chico.

Expertos aseguran que la satisfacción laboral está relacionada con el desempeño del empleado, el respetoy la lealtad hacia su organización.

El desempeño de una persona no sólo se detona con mejores condiciones laborales y prestaciones, sino con el “salario emocional“, afirmó en declaraciones a CNN Expansión Margarita Chico.

PageGroup, firma consultora de reclutamiento y Trabajando.com recomiendan algunas iniciativas pararetener a esos profesionales talentosos:

1.- Planes de desarrollo
El ofrecer programas de estudios atractivos o de carrera definidos contribuye a la evolución de habilidades y conocimientos de los empleados.

2.- Flexibilidad de horario
Según PageGroup, uno de los beneficios más buscados por la mayoría de los profesionales es poder tenerhorarios flexibles y poder hacer home office, ya que pueden conseguir un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral.

3.- Programas de incentivos
Si los colaboradores cumplen con alguna actividad que rebase las expectativas o innovan en los procesos, se puede brindar un día de descanso o un bono al final de mes.

Margarita Chico agregó que si la empresa no está en condiciones de otorgar reconocimiento económico, “con un diploma o celebrar una junta donde en público se reconozca el esfuerzo del empleado será positivo para él y la organización”.

4.- Espacios recreativos
Un ambiente laboral adecuado permite que los colaboradores logren distraerse del estrés y la carga de trabajo, ya que proporcionan una sensación de comodidad y un espacio conducente a la productividad y creatividad, aseguró PageGroup en un comunicado de prensa.

5.- Salir de la rutina
Una nueva tendencia es permitir a los colaboradores dedicar libremente 20% de su tiempo a la realización de proyectos o asignaciones que les interese implementar, saliéndose de sus responsabilidades cotidianas.

“Los trabajadores se sienten motivados cuando sus opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta por sus líderes”, sean o no del área a la que pertenecen, comentó Margarita Chico.

6.- Actividades extracurriculares
Organiza equipos deportivos u otras actividades grupales fuera del trabajo. “Estas actividades no sólo promueven la integración, sino también fomentan un ambiente laboral positivo”, detalló PageGroup.

 

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Más empresas ahora recurren al “Shadow Coaching” para fortalecer a sus ejecutivos en el campo de juego

Fuente: iprofesional 
A diferencia del coaching tradicional, esta modalidad propone el acompañamiento “desde la sombra” de mandos medios y gerentes durante su día de trabajo. Como sucede en la cancha, junto a una especie de “DT” ellos analizan las “jugadas” y el rol de sus equipos para lograr los resultados
Más empresas ahora recurren al "Shadow Coaching" para fortalecer a sus ejecutivos en el campo de juego

Por Cecilia NovoaiProfesional.com 

Ante la mayor presión que hoy reciben los ejecutivos para alcanzar las metas y los resultados, cada vez más empresas recurren a una modalidad de coaching no tradicional para apuntalar las gestiones de estos recursos considerados “clave” para el negocio.

Se trata del “Shadow Coaching” (coaching desde la sombra), una nueva forma de intervención y acompañamiento para el profesional que necesita ser fortalecido en su puesto de trabajo.

Aprovechando esta época mundialista, Gustavo dos Santos, director de Human Stadium – Usina de Talentos, define a dicha técnica como “el coaching dentro de la cancha de juego, donde se analizan todas las jugadas del día para evaluar cuáles se hicieron bien, cuáles no y sobre cuáles hay que trabajar.”

A su vez, explica el consultor, con este tipo de procesos también se le presta mucha atención a la influencia del equipo de trabajo. Y, a partir de las observaciones de su gestión diaria, queda en evidencia si el ejecutivo se apoyó o no en su grupo, si está reconociendo facilitadores o si es un individualista que, por ejemplo, no delega tareas o no comparte información.

Nacido en Estados Unidos y solo para la alta gerencia en sus inicios, el “Shadow Coaching” se fue aplicando luego a distintos niveles de las organizaciones, por la efectividad en sus resultados.

Puntualmente y tal como describe dos Santos, consiste en intervenciones con acompañamiento en una o varias jornadas, en el puesto de trabajo y hábitat propio del ejecutivo.

Esto permite tener una mirada “en el momento” sobre su toma decisiones, gestión de equipo de trabajo yanalizar competencias que pone en juego.

Uno de los beneficios principales de esta modalidad es que el coach, al igual que hace un DT, irá aportando un feedback sobre lo observado, aquello que se puede corregir o fortalecer en el corto o mediano plazo.

Lo observado contemplará el “cómo se desarrolla el rol” y todas las relaciones que rodean al participante de este proceso.

También esta técnica permite detectar junto con el ejecutivo buenas prácticas profesionales para luego replicarlas y compartirlas. Y este punto es interesante, ya que en varias ocasiones a “estas prácticas” el colaborador las siente como obvias y no siempre las transmite o comparte, por considerar que existen en buena parte de sus colegas.

“Este año, y producto del complicado contexto económico, notamos un crecimiento de las consultas y contrataciones. Es que, en momentos de crisis, a los gerentes se les suelen exigir más resultadosy mayor trabajo en equipo”, asegura dos Santos.

¿En qué tipo de situaciones se recurre a esta metodología? Según los consultores de Human Stadium, se aplica en:

  • Casos de ejecutivos expuestos a mayores niveles de presión
  • Cuando tras una promoción interna, el flamante jefe necesita nuevas herramientas para sostenerse con éxito en el nuevo puesto
  • Para los perfiles técnicos promocionados a posiciones de gestión que, por tener personal a cargo, requieren reforzar las competencias de liderazgo y manejo de equipos diversos o conflictivos.

Este proceso, para una buena intervención, suele iniciarse con instancias de planificación del día o la semana, en que se acompañará a ese gerente en particular. Esto posibilitará al coach tener en agenda reuniones en que estará presente y el alcance de cada una, poder intervenir en los encuentros con los equipos a cargo, temas posibles a trabajar, y a su vez manejar el “hora a hora”.

Luego se pasa a una segunda fase donde se encuadra ese acompañamiento para fortalecer en el puesto: es estar en la cancha y seguir el juego que surge en cada momento, enfocados tanto en el corto como en el mediano plazo.

En ocasiones -y siempre que el participante lo permita- se suma a este proceso y bajo esta modalidad de coaching, al equipo que gestiona ese ejecutivo. Esta instancia enriquece aún más el “Shadow Coaching”, ya que se ven todos los actores en acción, como un gran escenario o campo de juego.

El “Shadow Coaching”, en definitva, es ayudar a ver aquello que muchas veces no se capta a simple vista en la gestión de cada día, es ayudar a aceptar que hay otras formas de tratamiento sobre un mismo problema y frente a la posibilidad de cambiarlo, tener un feedback constante, cercano, “en vivo y en directo”.

El proceso, cuenta el consultor, también puede contar con fases de monitoreo o clínica de seguimientos,donde el ejecutivo podrá comunicarse con su coach y luego de las instancias presenciales, monitorear ajustes futuros en tema tratados.

En cuanto a los beneficios de esta herramienta, dos Santos destaca que:

 

  • Ayuda a construir y reconstruir planes de acción, con la posibilidad de ajustes sobre la marcha.
  • Posibilita tener una “realidad más segura” y mirada objetiva, al intervenir un coach externo de la compañía.
  • Permite generar un espacio de diálogo y conversacional, que servirá como herramienta constante para ser aplicado y desarrollado.
  • Fortalece el estilo de liderazgo del ejecutivo, con acciones de mejora debatidas en cada momento y con feedback constante. A ello se suma un trabajo amplio en el desarrollo de competencias emocionales y liderazgo colaborativo.
  • Evita la soledad que genera decidir sobre ciertas situaciones donde se cree no estar siempre “bien preparado”.
  • Se logra detectar buenas prácticas y generar un ámbito para replicarlas luego en la compañía
  • Refuerza el manejo de reuniones y presentaciones

 

“Mayormente se trabaja con perfiles gerenciales y de directores, en empresas de todas las industrias, sobre todo en aquellas muy resultadistas, donde es fundamental que la persona no se paralice“, cuenta dos Santos

Una vez finalizado el proceso, que en promedio se extienden durante cuatro encuentros, el ejecutivo se queda con las nuevas herramientas y técnicas tanto para el manejo de su equipo como para la toma de decisiones

“Después de la etapa de compartir jornadas laborales, se vienen los encuentros se seguimiento para ayudar al colaborador a sostener, con éxito, el plan de trabajo en el tiempo“, concluye el director de Human Stadium.

 

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El SEÑOR SABELLA

Fuente: Cancha Llena – La Nación

La fría mañana del 6 de Agosto de 2011 fue presentado como el nuevo técnico del seleccionado argentino. A tono con su perfil, todo transcurrió en un clima de austeridad y escaso impacto mediático.

Ese fin de semana comenzaba el  campeonato del fútbol argentino y la mayor parte de las charlas de debate futbolero transcurrían con ese tópico como hilo conductor.

El SEÑOR Sabella descubrió que en el recinto había una bandera argentina y esos colores, como ocurriría a lo largo de los tres años siguientes, fueron su fuente de inspiración.

El blanco y celeste lo llevó a recordar a Manuel Belgrano y su sentido de pertenencia. La noción de identidad y compromiso le dieron pie para hacer un especie de llamado público, invitando a todos los jugadores argentinos a pensar que era lo que ellos podían hacer por su selección y no a esperar que podía hacer el equipo por ellos.

En ese tiempo tormentoso en el que el seleccionado argentino ocupaba un plano secundario, el SEÑOR Sabella se encargó de edificar los lineamientos de su trabajo pensando en una construcción sólida desde la base.

Sabella es un SEÑOR porque desde un principio quiso que su equipo fuera la alquimia más perfecta posible entre la personalidad de un líder de vestuario como Mascherano y el genio creativo de un líder de tarea como Messi. Habló con Javier antes de cederle la capitanía a Lionel y tomo una decisión consensuada con sus dos referentes.

Luego del fracaso de la Copa América y de un inicio de eliminatorias con tropiezos, el SEÑOR Sabella encontró los caminos para estabilizar el duro trayecto que llevaría a la Copa del Mundo.

Todo cambió en la tarde de Barranquilla ante Colombia. Ese día el SEÑOR Sabella supo interpretar las necesidades de Messi y las falencias del equipo. Cambió, le agregó mayor compañía al crack y parió oficialmente a esa selección que desfiló en su recorrido sudamericano.

Jamás cayó en la tentación de subestimar a ninguno de los rivales de grupo en el comienzo del Mundial. El SEÑOR Sabella, estudioso del juego, analizó sus puntos fuertes y debilidades y aún a riesgo de sobreestimarlos eligió el camino del respeto.

A la hora de armar la lista final, esquivó el atajo de la demagogia o las presiones mediáticas, pero también el de las afinidades del grupo. Como responsable de su tropa, el SEÑOR Sabella entendió que aquellos que nada aportaron a la causa en los tiempos ásperos ni expusieron gran interés por participar, podían sumarse a la hora de la gran aventura. La armonía fue unos de sus mandamientos pero también sus convicciones para privilegiar las necesidades grupales. Con ellas sobre la mesa, desafectó en el corte final a jugadores queridos y con afinidad especial con algunos de los referentes.

Sabella es un SEÑOR porque lejos de la obstinación, supo cambiar a tiempo en el segundo capítulo ante Bosnia para aportarle al equipo otra frescura y mayor volumen de juego. Admitió sus errores en público y aceptó que todo el equipo y él especialmente debían mejorar con rapidez.

El SEÑOR Sabella sostuvo a aquellos jugadores que sentía como propios y fue a partir de esa confianza que nombres como Rojo o Romero jugaron un mundial extraordinario en función de las expectativas previas creadas.

Al mismo tiempo, con dolor pero con el pragmatismo lógico de un líder, quitó a otros de sus hombres medulares como Federico Fernández o Fernando Gago. Incluyo a Demichelis y Biglia y con ellos encontró el equilibrio deseado.

Consciente de las virtudes de un jugador único por sus características, lo esperó a Dimaría para el juego decisivo hasta último momento. Sin embargo el SEÑOR Sabella, coherente con su idea de ubicar al todo por encima de la suma de las partes, dejó de lado el sentimiento e incluyó a Enzo Pérez, otro de los jugadores que supo potenciar en la Copa del Mundo.

En función de los nombres con los que contaba, el SEÑOR Sabella armó un planteo táctico excelente y realista para la final ante Alemania. Cuando ejecutó cambios que generaron opiniones diversas como la salida de Lavezzi, quién había hecho un notable primer tiempo, buscó mayor compañía para Messi con el ingreso de Agüero con el objetivo de ganar el partido en el tiempo regular.

Sabella fue un SEÑOR a la hora de la derrota. Esquivó la crítica a los fallos arbitrales. No transmitió nerviosismo a sus jugadores. Respetó la esencia del juego limpio y permaneció en el campo de juego, como deber ser, a la hora de la premiación de su vencedor.

Aceptó todas las críticas y escapó del revanchismo. No hablo de la suerte como excusa. Transmitió valores y comunicó la importancia del camino, el tránsito para llegar al objetivo final. Se alejó de las polémicas, como con el supuesto incidente del agua de Lavezzi y lejos de perder autoridad, minimizó la situación.

Su fortaleza frente al grupo se construyó desde el conocimiento. Aportó una brisa de aire fresco en un ambiente viciado como el de la AFA y todo aquello que rodea al seleccionado nacional, cuyos cambios no se avizoran a corto plazo.

El SEÑOR Sabella medita ahora su futuro. La responsabilidad del cargo, su stress y la sensación de haber alcanzado el objetivo a pesar de no haber levantado la Copa del Mundo, serían las entendibles razones de su probable alejamiento.

La calidad de los procesos no debe medirse por el tiempo de duración sino por la profundidad de la huella que dejan. Aquí la marca ya ha quedado instalada.

El fútbol argentino debe apuntar a proyectos. Se necesita pensar a largo plazo y copiar buenos ejemplos. Sería interesante encontrar muchos más señores

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Tips para fomentar el sentido de pertenencia en tus empleados

Encontrar personal con el perfil que buscas y los valores de la compañía, no es fácil. Por eso, una vez que lo encuentres, es vital que se sienta a gusto en su trabajo para generar arraigo y así evitar que decida, en algún momento, salir en busca de otro empleo.

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Incentiva a los empleados. Fuente foto: Sxc.hu

El compromiso y el sentido de pertenencia en los empleados puede ser tu diferencial con respecto a la competencia

Te proponemos a continuación una serie de consejos para que tu personal se sienta cómodo en su puesto y que tu plantilla de trabajadores calificados se mantenga intacta.

A la hora de buscar candidatos, es fundamental que encuentres trabajadores que tengan similares intereses a los tuyos. Esto te facilitará la tarea diaria. Al coincidir en criterios básicos, evitarás roces e incluso tener que explicar el porqué de muchas cosas relativas a tu forma de trabajo y la que requerirás que esa persona aplique.

Además, la experiencia de los candidatos y sus datos curriculares serán decisivos en tu decisión. Ten en cuenta la permanencia de la persona en sus distintos empleos para considerar si se trata de alguien con cierta estabilidad o no.

Una vez elegida la persona indicada para el puesto y que se incorpore, será fundamental que mantengas una comunicación constante con él o ella. Pregúntale si está a gusto y toma nota tanto de lo positivo como de lo negativo, para mejorarlo.

Incentiva la comunicación y la interacción entre los trabajadores siempre para que puedan generar lazos, por lo menos laborales, y fuertes. Así crearás sentido de pertenencia en ellos. Para lograrlo, es recomendable crear espacios de intercambio tanto en el ámbito laboral como fuera de él.

Es necesario que, como jefe o empresario, pienses siempre en grande y que tus metas sean ambiciosas, éste es un valor no siempre negativo. Apostar a más, es bueno. Y debes trasladar esto a tus empleados creando una cultura en la empresa y políticas acordes a estos criterios.

No pienses meta sólo a corto plazo. También es importante que pienses a futuro para no subestimar ni la capacidad de la firma ni la de los empleados que hacen a ella. Piensa en meses pero también, y especialmente, en años o incluso de cara a las próximas décadas.

Mantener al personal al tanto de lo que sucede en la compañía es positivo y termina beneficiando el ambiente de la firma, la productividad de cada uno y así las finanzas de la compañía.

Autor: Universia

 

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¿El mejor profesional para una empresa?: el que siempre está listo para irse pero opta por quedarse

Fuente: iprofesional

Así lo aseguró Héctor Dama, director de la consultora Lee Hecht Harrison, en el marco de un panel en el que también participaron ejecutivos de Coca-Cola, HSBC y Falabella. La gestión del compromiso cobra especial importancia en el actual contexto. Y el engagement sustentable se impone al tradicional

¿El mejor profesional para una empresa?: el que siempre está listo para irse pero opta por quedarse

“Amor y respeto por la marca son las claves para generar engagement”, aseguró Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola para Latinoamérica Sur, en el marco de panel sobre Engagement del evento organizado días atrás por FOCO.

El contexto actual de amesetamiento en los negocios y reestructuraciones en algunas industrias hace que la gestión del compromiso tenga hoy una trascendencia crítica como herramienta para superar la coyuntura, pues el engagement funciona como factor de blindaje ante situaciones sensibles como la conflictividad laboral y la rotación, entre otros.

Bajo estas máximas Héctor Dama, director ejecutivo de Lee Hecht Harrison, lideró el mencionado panel que además tuvo la presencia de Mabel Rius, directora Regional de RRHH de HSBC, y Juan Pablo López, subgerente de Capacitación de Falebella.

Sobre lo que hacen las empresas para promover el compromiso de sus colaboradores y clientes, López dijo que en Falabella “el objetivo tiene que ver con satisfacer al cliente, pero esto debe verse acompañado y sustentado por el compromiso de los colaboradores: a partir de los procesos y funciones de RRHH, se busca gestionar el clima mejorando el bienestar de los colaboradores y reconocerlos.”

El rol del liderazgo 
Falabella desarrolló competencias de liderazgo en 300 líderes para que adquieran las habilidades necesarias de comprometer a sus colaboradores. Según López, “en una población donde el 80% son Generación Y: a más feedback, más satisfacción de los empleados. Y a más autoconocimiento de la gente, mejor feedback: se trabajó puntualmente en el desarrollo de conversaciones de coaching con estos líderes.”

“Hoy, Falabella trata que ese feedback no esté centrado solamente en problemáticas que hacen a la persona en la empresa, sino que también esté vinculado al negocio”, completó López.

En tanto, Melamed apuntó que “el engagement tiene que ver con el estado de compromiso intelectual y emocional con la empresa”, resaltando además la importancia de la credibilidad y respeto en la relación jefe – empleado.

Y, en esta línea, Dama aseguró que el engagement “en su expresión más indivisible (la relación jefe – empleado) depende de cómo el líder se prepara para enfrentar los desafíos de generar un compromiso, un vínculo emocional con cada persona que le reporta y la aceptación de las diferencias, como base para el desarrollo de mayores niveles de confianza mutua.”

Estos postulados conceptuales fueron complementados por Rius, quien afirmó: “Existen dos factores claves a la hora de hablar de engagement de los colaboradores. Uno es el compromiso, es decir, la relación afectiva e intención de permanecer en una organización. Por otro lado, está el esfuerzo discrecional que consiste en tener la voluntad de ir más allá de los requisitos formales del puesto.”

 

El valor de la experiencia de marca: engagement sustentable
En la actualidad, existen dos tipos de engagement:

  • Engagement tradicional: vínculo empático con la compañía y sus valores. Deseo de aportar valor.
  • Engagement sustentable: vínculo empático con la compañía, reforzado por el desarrollo de una experiencia positiva, más allá de las contingencias del contexto.

Haciendo un mix conceptual entre el marketing y los RRHH, Melamed habló de una matriz de medición de experiencia de marca que podría aplicarse tanto a clientes como a colaboradores, donde lo que predomina son dos conceptos y sus resultados: amor y respeto.

Así, pueden darse situaciones de mucho respeto pero poco amor, otras de menos respeto y amor; y otras de mucho respeto y mucho amor (este claramente es el ideal), que es lo que le dará a una firma la sostenibilidad en el tiempo, que sea elegible tanto por empleados y clientes. Esto habla claramente del prestigio y la reputación de la empresa. Es que por ejemplo “si hay mucho amor, pero poco respeto, se trata de un vínculo basado en la imagen de la compañía.”

Melamed subrayó que “el engagement sustentable para los empleados tiene que ver con que la empresa ofrezca la mencionada experiencia de marca, donde brillen el amor y el respeto y donde las posibilidades de carrera hagan que los colaboradores se pregunten: ¿Cuánto me realizo trabajando aquí?” 

En línea con lo expuesto por Melamed, Rius agregó que “en HSBC, nosotros además medimos enablement,queremos saber si nuestros colaboradores están en los roles adecuados y tienen las condiciones que necesitan para desarrollar su trabajo de la manera más efectiva y enriquecedora.”

La inclusión y la sostenibilidad
Según Dama, “es impensable pensar en resultados satisfactorios sin engagement, y para ello es crucial practicar la inclusión: “El esfuerzo organizacional en reflejar los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados.” Entre otras cosas, eso contribuye a generar compromiso y sentido de pertenencia asegurando mayores niveles de compromiso a futuro.

En la Argentina, por ejemplo, donde lo que predomina en la valoración de los colaboradores es el factor económico, hay un menor engagement que en otros países de la región. De todos modos, Dama agregó que “aunque una remuneración competitiva es importante como factor de atracción, no asegura la sostenibilidad del compromiso”

En palabras de Dama, para lograr sostenibilidad en el contrato emocional se debe pensar en tres estadíos de engagement: con la organización, con la tarea y con el jefe, alineando además expectativas corporativas con las del empleado.

Para darle un corolario al desafío del engagement en el trabajo, el director ejecutivo de Lee Hecht Harrison | DBM finalizó asegurando que “el mejor profesional para una empresa, es aquel que está siempre listo para irse…..pero que opta por quedarse.”