El caso Bianchi, una enseñanza para los ejecutivos: ¿su receta de liderazgo quedó vieja para dirigir a la nueva generación?

Bianchi

La vuelta del “Virrey” a Boca despertó una gran expectativa. Sin embargo, los resultados no vienen siendo los esperados. Al igual que sucede en las empresas, un historial de hazañas no garantiza el éxito a futuro.Expertos destacan la importancia de contar con flexibilidad para saber cambiar a tiempo

Fuente: iprofesional

Por Cecilia Novoa

En su carrera como director técnico, el éxito fue un denominador común de todas sus campañas. Tanto en las temporadas que Carlos Bianchi lideró en Vélez Sarsfield como en Boca Juniors las victorias y las copas -locales e internacionales- estuvieron a la orden del día.

Gracias a su historial de hazañas, su “fórmula probada”, su transparencia y conducta incuestionable, el “Virrey” se convirtió en ídolo indiscutido de todos los hinchas de Boca y en una de las personalidades más respetadas del fútbol argentino.

De hecho, cada vez que un DT renunciaba o finalizaba su contrato con la institución de la ribera, él aparecía en carpeta. Sin embargo, optaba por rechazar todas los ofrecimientos. Hasta diciembre de 2012.

A fines del año pasado y tras escuchar el reclamo de los hinchas, el presidente del club, Daniel Angelici, no le renovó el contrato a Julio Falcioni y fue en búsqueda del retorno del entrenador más exitoso de la historia xeneize, quien finalmente aceptó la propuesta e inició, el pasado 5 de enero, su tercer ciclo en la institución.

Por entonces, la situación interna del equipo era sumamente compleja y Bianchi aparecía como el “gran salvador”. Es que, tal como sostienen los especialistas en management, en contextos de crisis y rupturas, lo recomendable es apostar por un líder carismático, fuerte e incuestionable al que, incluso, se le “perdonan” las primeras derrotas.
Pero, al menos por ahora, los resultados no son los esperados. En los 28 partidos que lleva al frente del equipo, el “Virrey” acumula 10 derrotas (entre ellas, la de los cuartos de final de la Copa Libertadores), 11 empates, y apenas 7 victorias.
Claramente, el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Y lo que hoy le sucede a Bianchi también ocurre en el ámbito de las empresas. Cuando un ejecutivo con una carrera impecable y alta efectividad de resultados se cambia a otro proyecto o se reinserta en el mercado después de un período de ausencia, no tiene, en absoluto, la gestión asegurada.

Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA), cree que el CEO o líder tiene que ser muy prudente al momento de decidir volver a la “cancha” porque los riesgos son muy altos, al igual que el nivel de exposición,  y la expectativa generada por los stakeholders es “terrible”.

En el caso de Bianchi, el académico considera que su regreso no estuvo movido por una cuestión monetaria ni por la necesidad de lograr una mayor trascendencia, sino que “quiso darse una oportunidad de atender a un reclamo porque entendió que podía hacer un aporte, ya que lo mueve más la pasión que el interés.”

Según Patricia Bargués, socia de Mition, consultora dedicada al coaching organizacional, un retiro prolongado de la actividad es como un “congelamiento”: la vida en las organizaciones cambia velozmente, y un regreso muchas veces encuentra a los managers fuera del entrenamiento del día a día y apegados a éxitos pasados.

Además, continúa Bargués, alguien que ha sido muy exitoso en sus gestiones anteriores, está sometido a una fuerte presión por estar a la altura de las expectativas que genera tanto en los demás como en sí mismo.

Andrés Hatum, profesor del IAE y experto en liderazgo, hace hincapié en que si bien Bianchi se había ido de Boca como un ídolo, ahora volvió pero ni el equipo ni la dirigencia es la misma de cuando él se había retirado.

En este sentido, el académico apunta que “cuando un DT o un gerente van trabajando y moldeando a un grupo, este va tomando una fisonomía que se adapta a lo que ellos buscan como líderes”.

Sin embargo, advierte Hatum, como el “Virrey” se vio ante el desafío de conseguir resultados muy rápidos con un equipo que ya estaba formado y que no era lo que él hubiese querido, “las posibilidades que le vaya mal son altas”.

Estas situaciones, asegura el profesor del IAE, se dan a menudo en el mundo corporativo: “Muchas veces, las compañías contratan a un profesional que viene teniendo una carrera sumamente exitosa y, cuando en el nuevo lugar no alcanza las metas esperadas, no entienden porqué.”

Según Hatum, lo recomendable en estos casos es contratar al “ejecutivo estrella” con todo su equipo. “Con la ida de una persona a otro tipo de organización hay muchas posibilidades de que le vaya mal y, llevándole a la gente con la que él está acostumbrado a trabajar, las probabilidades de fracaso disminuyen considerablemente.”

Más allá del tipo de organización, para que a un líder le vaya bien es necesario que transite por distintos aprendizajes que incluyen una inducción a la cultura, al lugar y al equipo. Cuando estos no suceden por falta de tiempo, está en problemas.

“Eso fue lo que le pasó a Bianchi. En sus gestiones anteriores como DT de Boca, fue formando a los equipos. En cambio, ahora no está llegando a la performance esperada porque tampoco tuvo tiempo de dar los otros pasos. Es, en definitiva, una consecuencia del cortoplacismo“, apunta el experto en liderazgo.

¿Éxito o fracaso?

Con semejante historial de conquistas en sus espaldas y los magros resultados conseguidos hasta el momento en su tercer período, la pregunta que surge es si en la actual gestión Bianchi está fracasando.

Para responder a esta consulta, Aramouni, de UdeSA, sugiere definir con claridad las expectativas. “Si la medida del éxito solo estuviera estipulada en el corto plazo, relacionada con la obtención de un campeonato, Bianchi, al igual que un ejecutivo que no logre resultados inmediatos, estaría fracasando”, explica.

No obstante, en su opinión, lo recomendable es medir el éxito a través del fruto que queda en forma sustentable.

“Bajo esa concepción, hay que evaluar si se está construyendo un equipo más sólido, más coherente y armónico entre si, con una cultura más competitiva, si se están mejorando los vínculos personales y reparando las divisiones y rencillas anteriores, y si está logrando una mejor relación con los stakeholders o grupos de interés”, propone el académico.

Y completa: “Si la respuesta a estas cuestiones es afirmativa, entonces Bianchi no estaría fracasando sino que está ejerciendo determinadas instancias de un proceso de reconversión hasta encontrar el verdadero equipo que pueda salir a la cancha en forma triunfadora.”

Y, en este sentido, tanto Bianchi como un buen conductor de empresa, debería ser evaluado a la luz de los resultados de fondo, de los frutos, en vez de hacerlo en base a si ganó o no una determinada cantidad de partidos.

Otro aspecto a tener en cuenta es si el líder cuenta o no con la aprobación de los stakeholders: la hinchada, los dirigentes y los periodistas, en el caso de un DT; y los empleados, los entes reguladores, los accionistas y los consumidores, entre otros, cuando se trata de un CEO. Según Aramouni, pese a las derrotas, Bianchi cuenta con el apoyo de todos los grupos de interés.

Su “manual” de liderazgo ¿quedó viejo?

De acuerdo a Hatum, del IAE, hoy en las organizaciones los líderes deben estar muy abiertos y escuchar a la nueva generación.
“Te tomaste vacaciones por diez años, estabas acostumbrado a liderar a la Generación X, volvés y te encontrás con que la mitad del equipo es Generación Y, lo cual es un shock muy grande porque tenés que tener otras características en tu estilo de liderazgo, tenés que estar más abierto, ser más participativo y receptivo, y dar más feedback”, describe el experto el liderazgo.

Y añade que la posibilidad de superarlo depende de cuan adaptable y flexible es la persona para cambiar a tiempo, lo cual muchas veces es difícil porque el exitoso tiende a  apegarse fuertemente a “su manera de hacer las cosas”.

Tanto en Boca como en la mayoría de las organizaciones, hoy hay una gran preponderancia de Generación Y.  “Para los líderes Baby Boomers, como Bianchi, suele resultar difícil la comunicación con ellos, se generan muchos prejuicios y pensamientos tóxicos en unos y otros que, si no son trabajados, envenenan la relación líder- liderados y generan  explosiones cada tanto, que no hacen más que dañar cada día más al equipo”, advierte Bargués desde Mition.
Aramouni, en tanto, cree que la “receta” o modelo de liderazgo del DT pudo haber quedado desactualizada para los tiempos que corren.

“Habría que ver si su modelo mental de conducción está a tono con el nuevo equipo y centrarse en la cualidad que debiera tener para poder ejercer el rol, que es la flexibilidad y la capacidad de innovar el ejercicio del liderazgo”, apunta el académico.

Tal como explica el director del CEE, “el liderazgo es una virtud o un talento que está en continua construcción. No es que alguien que fue líder hace dos años ahora lo sigue siendo. Puede tener autoridad, basada en el antecedente del éxito previo, pero su liderazgo debe revalidarse porque es capaz de adaptarse a nuevos entornos y de lidiar con nuevos problemas.”

Y, acá, concluye Aramouni, es donde es posible que Bianchi esté padeciendo un problema de falta de flexibilidad de sus modelos de conducción porque, efectivamente, han cambiando las reglas de juego.

ISO 9001 EN LA EDUCACIÓN

          A pesar de los avances en materia de “Acreditación de la Calidad Educativa” en la Región Latinoamericana por sistemas formales, falta mucho camino por recorrer para lograr la legitimidad deseada y la credibilidad social necesaria; en este contexto, las instituciones educativas tienen la necesidad de recurrir a organizaciones y sistemas internacionales existentes que puedan “certificar” la calidad ofrecida a través de los programas e instituciones educativas.

          Tal es el caso de la importancia de la certificación de ISO en la educación, que el Instituto Argentino de Normalización, conocido por las siglas IRAM, a través del Comité General de Aseguramiento de la Calidad, diseñó en marzo de 2001 “La Guía de Interpretación de la Norma ISO 9001 para la Educación”; el objetivo de esta guía es proveer lineamientos de cómo comprender e implementar la norma ISO 9001 en el ámbito de la educación.

          La Norma ISO 9001 posee múltiples ventajas para garantizar una gestión de la calidad eficiente y eficaz en el ámbito educativo, que satisfaga a los principales clientes – estudiantes- y a los clientes indirectos –padres y madres de familia,sociedad, etc.-; cinco razones nos llevan a plantear esta hipótesis:

          En primer lugar, fomenta un orden lógico a través del sistema de documentación requerido, ya que exige a las instituciones: redactar en procedimientos lo que se hace, y cumplir lo que está escrito; todo esto bajo una arquitectura documental estratégicamente diseñada: Política de Calidad, Manual de Calidad, Objetivos de Calidad, Procedimientos, Inspecciones, Auditorías, etc.

          En segundo lugar, la Norma ISO 9001, resulta ser un instrumento versátil para certificar sistemas de gestión de la calidad, en entornos que cumplan con los requisitos normativos; desde esta perspectiva, una institución puede decidir qué certificar y que no certificar, siempre y cuando no afecte el servicio al cliente ni la continuidad de procesos institucionales articulados o globales. Por ejemplo, un Colegio podría decidir implantar el sistema de gestión de la calidad en la Biblioteca, en un laboratorio, en un nivel educativo, preparando el terreno de modo experimental, para certificar posteriormente el resto de la institución.

          En tercer lugar, la Norma permite una interconectividad institucional, asociando y vinculando todos los microescenarios institucionales, que generalmente distanciados, se han mantenido distanciados en las instituciones educativas: administración, compras, finanzas, atención al cliente, estrategias y servicios, etc.

          En cuarto lugar, el logro de la certificación no permite estaticidad institucional, ya que al obtener el certificado, una vez al año, la institución es sometida a auditorías externas para verificar el mejoramiento continuo institucional, lo que lleva a los centros educativos a una estricta vigilancia de los puntos críticos en materia de: mejoramiento, satisfacción al cliente, acciones preventivas y correctivas, entre otras.

          En quinto lugar, la Norma ISO 9001 posibilita el mejoramiento de la calidad de la información y de la gestión del conocimiento; dado que la información como construcción social en una institución se genera en base a múltiples datos aportados por los registros académicos y mediciones en diversos escenarios, ésta, en la lógica de la Norma adquiere un lugar relevante como conocimiento organizativo (know what, know how y know why; “Saber qué, cómo y porqué”) ya que retroalimenta el sistema de mejoramiento permanente, y permite mejorar la competitividad, en la medida que se analizan permanentemente los resultados obtenidos de las diversas fuentes (mediciones, sugerencias, inspecciones, auditorías, etc.).

La Norma ISO 9001, en su sistema de gestión de la calidad, entre otras cosas exige:

• Un enfoque basado en procesos (0.2); y la educación es considerada como un “proceso de enseñanza aprendizaje”;

• Disponibilidad de recursos (4.1 “d”); estos recursos en educación son didácticos;

• Objetivos de calidad (5.4.1); y la educación parte de objetivos de aprendizaje;

• Planificación del sistema de gestión de la calidad (5.4.2); y la educación, análogamente, es planificada;

• Comunicación con el cliente (7.2.3); y la educación es, sobre todo, comunicación;

• Seguimiento, medición y mejora (7.6 y 8); muy similar a la evaluación sumativa e integral de la educación.

Esto es parte de la compatibilidad ISO – Educación; sin lugar a dudas, al realizar una lectura pausada de la Norma el lector encontrará una profunda analogía pedagógica, apta y coherente para todo tipo de nivel e institución educativa.

Sistemas integrados y Auditores trinorma

Existen muchas similitudes entre los sistemas de gestión (ISO 9001:2008 “Gestión de la calidad”, ISO 14001:2004 “Gestión medioambiental” y OSHA 18001:2007 “Gestión de la saludad y seguridad ocupacional”) ya que los principios de una buena gestión empresarial son los mismos, así como sus implantaciones y puntos normativos.

Los tres sistemas de gestión tienen un enfoque basado en procesos, la mejora continua, la toma de decisiones basada en los hechos, el sistema basado en la gestión y las relaciones mutuamente beneficiosas con los clientes y las partes interesados.

En el caso de la gestión de la calidad la gestión se orienta en la satisfacción de los clientes, en la gestión de higiene y seguridad el cumplimiento de las regulaciones y el cuidado de la salud y seguridad de los trabajadores y en la gestión medioambiental la prevención de la contaminación y el encuadramiento de la empresa en las regulaciones medioambientales.

Estos tres temas en la actualidad no se pueden tratar por separado dado que la interacción y la relevancia de cada uno de los elementos de la gestión determinan la existencia y el desarrollo de los procesos industriales y de servicio.

Con el objetivo de ahorrar recursos y facilitar la gestión (especialmente en las Pymes) se ha pensado en la integración de los sistemas y todo esto ha dado origen a lo que se denomina sistema de gestión trinorma.

Para el ahorro de tiempos y dinero se han integrado las auditoría de los sistemas de gestión, especialmente las internas, por lo que es muy positivo contar en las empresas con auditores de gestión habilitados para ejecutar auditorías conjuntas de calidad, salud y seguridad ocupacional y medioambiente.

Las empresas están implementando en la siguiente secuencia los sistemas de gestión: primero gestión de la calidad (ISO 9001:2008), sistema de gestión medioambiental (ISO 14001:2004) y sistema de gestión de la salud y seguridad ocupacional (OSHAS 18001:2007)

Una vez implementados y certificados lleva mucho tiempo ejecutar las auditorías de cada sistema de gestión por separado, por lo que se ha comenzado a realizar las auditorías integradas.

La gestión de las auditoría integradas se basan en la norma ISO 19011:2002 “Directrices para las auditorias de los sistemas de gestión”

Sin dudas la integración de los sistemas y el contar con auditores internos con un concepto integral de la gestión se está convirtiendo en un valor agregado para las empresas durante el desarrollo e implementación de cualquier sistema de gestión.

Ergonomía: orden y la limpieza en el lugar de trabajo para mejorar las condiciones ergonómicas

El orden y la limpieza nos permiten trabajar más cómodos, minimizar los tiempos de búsqueda y evitar movimientos inútiles. Analizado de esta forma el orden y la limpieza es un prerrequisito para la mejora de la ergonomía en el puesto de trabajo.

5 sencillos pasos para lograr orden y limpieza

Paso 1, primer día: retirar del puesto de trabajo los elementos que no son necesarios.

Lema: “Eliminar lo que no nos sirve, devolver lo que no nos pertenece”

Paso 2, segundo día: ordenar los elementos que usamos, definir un lugar de fácil acceso para las que usamos más frecuentemente y un lugar más alejado para las que usamos esporádicamente.

Lema: “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”

Paso 3, tercer día: limpiar a fondo y desinfectar nuestro ambiente de trabajo.

Lema: “Hagamos de nuestro lugar de trabajo un ambiente limpio y saludable”

 Paso 4, cuarto día: mantener lo que logramos en los tres primeros pasos.

Lema: “Nuestro mejor aliado, la constancia en el propósito”

 Paso 5, quinto día: practicar el orden y la limpieza en todos los ámbitos en que actuamos (la casa, la escuela, el club, la plaza, etc.) y ayudemos a que otros nos acompañen en esta iniciativa.

Lema: “Compartamos con nuestros amigos los buenos hábitos”

 Hemos aplicado este sistema en muchas empresas y les aseguro que es sencillo y funciona.

Ing. Gustavo F. Cabeza gfcabeza@arnet.com.ar

ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 describe las directrices para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad para la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.

Para entender un poco más el concepto de sistema de gestión de la calidad los invito a ver este video.

La norma ISO 9001:2008 es aplicable a cualquier tipo de organización, es certificable y su desarrollo y aplicación otorga a la empresa una serie de herramientas que contribuyen a la mejora continua en el cumplimiento de los requisitos del cliente.

Ing. Gustavo F. Cabeza / Consultor de empresas

Acción Correctiva

Cada vez que en el sistema de gestión de calidad se detecta un incumplimiento de un requisito, esto da origen a una No Conformidad que se registra, describiendo la disposición del producto No Conforme y el responsable por dicha disposición.

En los casos en que la No Conformidad es grave o se ha repetido muchas veces, la ISO 9001:2008 dispone la emisión de una Acción Correctiva, a diferencia de lo que sucede con la No Conformidad, en estos casos se recomiendo designar un grupo de análisis que utilizan metodologías para la resolución de problema, analiza las causas con el objeto de determinar la causa raíz del problema.

Una vez detectada la causa raíz se determina una o varias acciones correctivas tendientes a eliminar la causa raíz y evitar que vuelva a ocurrir la misma No Conformidad.

Se concreta la acción correctiva y se verifica en el tiempo si la misma es efectiva; caso contrario, se vuelven a repetir las acciones, desde la formación del grupo, hasta tanto se logre determinar y aplicar la acción correctiva que sea efectiva.

Ing. Gustavo F. Cabeza / Asesor en implementación de SGC basado en la ISO 9001:2008

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad