El caso Bianchi, una enseñanza para los ejecutivos: ¿su receta de liderazgo quedó vieja para dirigir a la nueva generación?

Bianchi

La vuelta del “Virrey” a Boca despertó una gran expectativa. Sin embargo, los resultados no vienen siendo los esperados. Al igual que sucede en las empresas, un historial de hazañas no garantiza el éxito a futuro.Expertos destacan la importancia de contar con flexibilidad para saber cambiar a tiempo

Fuente: iprofesional

Por Cecilia Novoa

En su carrera como director técnico, el éxito fue un denominador común de todas sus campañas. Tanto en las temporadas que Carlos Bianchi lideró en Vélez Sarsfield como en Boca Juniors las victorias y las copas -locales e internacionales- estuvieron a la orden del día.

Gracias a su historial de hazañas, su “fórmula probada”, su transparencia y conducta incuestionable, el “Virrey” se convirtió en ídolo indiscutido de todos los hinchas de Boca y en una de las personalidades más respetadas del fútbol argentino.

De hecho, cada vez que un DT renunciaba o finalizaba su contrato con la institución de la ribera, él aparecía en carpeta. Sin embargo, optaba por rechazar todas los ofrecimientos. Hasta diciembre de 2012.

A fines del año pasado y tras escuchar el reclamo de los hinchas, el presidente del club, Daniel Angelici, no le renovó el contrato a Julio Falcioni y fue en búsqueda del retorno del entrenador más exitoso de la historia xeneize, quien finalmente aceptó la propuesta e inició, el pasado 5 de enero, su tercer ciclo en la institución.

Por entonces, la situación interna del equipo era sumamente compleja y Bianchi aparecía como el “gran salvador”. Es que, tal como sostienen los especialistas en management, en contextos de crisis y rupturas, lo recomendable es apostar por un líder carismático, fuerte e incuestionable al que, incluso, se le “perdonan” las primeras derrotas.
Pero, al menos por ahora, los resultados no son los esperados. En los 28 partidos que lleva al frente del equipo, el “Virrey” acumula 10 derrotas (entre ellas, la de los cuartos de final de la Copa Libertadores), 11 empates, y apenas 7 victorias.
Claramente, el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Y lo que hoy le sucede a Bianchi también ocurre en el ámbito de las empresas. Cuando un ejecutivo con una carrera impecable y alta efectividad de resultados se cambia a otro proyecto o se reinserta en el mercado después de un período de ausencia, no tiene, en absoluto, la gestión asegurada.

Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA), cree que el CEO o líder tiene que ser muy prudente al momento de decidir volver a la “cancha” porque los riesgos son muy altos, al igual que el nivel de exposición,  y la expectativa generada por los stakeholders es “terrible”.

En el caso de Bianchi, el académico considera que su regreso no estuvo movido por una cuestión monetaria ni por la necesidad de lograr una mayor trascendencia, sino que “quiso darse una oportunidad de atender a un reclamo porque entendió que podía hacer un aporte, ya que lo mueve más la pasión que el interés.”

Según Patricia Bargués, socia de Mition, consultora dedicada al coaching organizacional, un retiro prolongado de la actividad es como un “congelamiento”: la vida en las organizaciones cambia velozmente, y un regreso muchas veces encuentra a los managers fuera del entrenamiento del día a día y apegados a éxitos pasados.

Además, continúa Bargués, alguien que ha sido muy exitoso en sus gestiones anteriores, está sometido a una fuerte presión por estar a la altura de las expectativas que genera tanto en los demás como en sí mismo.

Andrés Hatum, profesor del IAE y experto en liderazgo, hace hincapié en que si bien Bianchi se había ido de Boca como un ídolo, ahora volvió pero ni el equipo ni la dirigencia es la misma de cuando él se había retirado.

En este sentido, el académico apunta que “cuando un DT o un gerente van trabajando y moldeando a un grupo, este va tomando una fisonomía que se adapta a lo que ellos buscan como líderes”.

Sin embargo, advierte Hatum, como el “Virrey” se vio ante el desafío de conseguir resultados muy rápidos con un equipo que ya estaba formado y que no era lo que él hubiese querido, “las posibilidades que le vaya mal son altas”.

Estas situaciones, asegura el profesor del IAE, se dan a menudo en el mundo corporativo: “Muchas veces, las compañías contratan a un profesional que viene teniendo una carrera sumamente exitosa y, cuando en el nuevo lugar no alcanza las metas esperadas, no entienden porqué.”

Según Hatum, lo recomendable en estos casos es contratar al “ejecutivo estrella” con todo su equipo. “Con la ida de una persona a otro tipo de organización hay muchas posibilidades de que le vaya mal y, llevándole a la gente con la que él está acostumbrado a trabajar, las probabilidades de fracaso disminuyen considerablemente.”

Más allá del tipo de organización, para que a un líder le vaya bien es necesario que transite por distintos aprendizajes que incluyen una inducción a la cultura, al lugar y al equipo. Cuando estos no suceden por falta de tiempo, está en problemas.

“Eso fue lo que le pasó a Bianchi. En sus gestiones anteriores como DT de Boca, fue formando a los equipos. En cambio, ahora no está llegando a la performance esperada porque tampoco tuvo tiempo de dar los otros pasos. Es, en definitiva, una consecuencia del cortoplacismo“, apunta el experto en liderazgo.

¿Éxito o fracaso?

Con semejante historial de conquistas en sus espaldas y los magros resultados conseguidos hasta el momento en su tercer período, la pregunta que surge es si en la actual gestión Bianchi está fracasando.

Para responder a esta consulta, Aramouni, de UdeSA, sugiere definir con claridad las expectativas. “Si la medida del éxito solo estuviera estipulada en el corto plazo, relacionada con la obtención de un campeonato, Bianchi, al igual que un ejecutivo que no logre resultados inmediatos, estaría fracasando”, explica.

No obstante, en su opinión, lo recomendable es medir el éxito a través del fruto que queda en forma sustentable.

“Bajo esa concepción, hay que evaluar si se está construyendo un equipo más sólido, más coherente y armónico entre si, con una cultura más competitiva, si se están mejorando los vínculos personales y reparando las divisiones y rencillas anteriores, y si está logrando una mejor relación con los stakeholders o grupos de interés”, propone el académico.

Y completa: “Si la respuesta a estas cuestiones es afirmativa, entonces Bianchi no estaría fracasando sino que está ejerciendo determinadas instancias de un proceso de reconversión hasta encontrar el verdadero equipo que pueda salir a la cancha en forma triunfadora.”

Y, en este sentido, tanto Bianchi como un buen conductor de empresa, debería ser evaluado a la luz de los resultados de fondo, de los frutos, en vez de hacerlo en base a si ganó o no una determinada cantidad de partidos.

Otro aspecto a tener en cuenta es si el líder cuenta o no con la aprobación de los stakeholders: la hinchada, los dirigentes y los periodistas, en el caso de un DT; y los empleados, los entes reguladores, los accionistas y los consumidores, entre otros, cuando se trata de un CEO. Según Aramouni, pese a las derrotas, Bianchi cuenta con el apoyo de todos los grupos de interés.

Su “manual” de liderazgo ¿quedó viejo?

De acuerdo a Hatum, del IAE, hoy en las organizaciones los líderes deben estar muy abiertos y escuchar a la nueva generación.
“Te tomaste vacaciones por diez años, estabas acostumbrado a liderar a la Generación X, volvés y te encontrás con que la mitad del equipo es Generación Y, lo cual es un shock muy grande porque tenés que tener otras características en tu estilo de liderazgo, tenés que estar más abierto, ser más participativo y receptivo, y dar más feedback”, describe el experto el liderazgo.

Y añade que la posibilidad de superarlo depende de cuan adaptable y flexible es la persona para cambiar a tiempo, lo cual muchas veces es difícil porque el exitoso tiende a  apegarse fuertemente a “su manera de hacer las cosas”.

Tanto en Boca como en la mayoría de las organizaciones, hoy hay una gran preponderancia de Generación Y.  “Para los líderes Baby Boomers, como Bianchi, suele resultar difícil la comunicación con ellos, se generan muchos prejuicios y pensamientos tóxicos en unos y otros que, si no son trabajados, envenenan la relación líder- liderados y generan  explosiones cada tanto, que no hacen más que dañar cada día más al equipo”, advierte Bargués desde Mition.
Aramouni, en tanto, cree que la “receta” o modelo de liderazgo del DT pudo haber quedado desactualizada para los tiempos que corren.

“Habría que ver si su modelo mental de conducción está a tono con el nuevo equipo y centrarse en la cualidad que debiera tener para poder ejercer el rol, que es la flexibilidad y la capacidad de innovar el ejercicio del liderazgo”, apunta el académico.

Tal como explica el director del CEE, “el liderazgo es una virtud o un talento que está en continua construcción. No es que alguien que fue líder hace dos años ahora lo sigue siendo. Puede tener autoridad, basada en el antecedente del éxito previo, pero su liderazgo debe revalidarse porque es capaz de adaptarse a nuevos entornos y de lidiar con nuevos problemas.”

Y, acá, concluye Aramouni, es donde es posible que Bianchi esté padeciendo un problema de falta de flexibilidad de sus modelos de conducción porque, efectivamente, han cambiando las reglas de juego.

Anuncios

Cuál será el impacto del “nuevo Código Civil” en las empresas familiares

 Expertos consultados por iProfesional.com analizan los cambios normativos que se avecinan e incidirán en la organización de estas firmas que, en la actualidad, no se encuentran reguladas. La importancia de los protocolos. La herencia futura. El uso de las cláusulas arbitrales en caso de conflictos
 

Por Sebastian Albornos iprofesional

Las empresas familiares son aquellas conformadas y gestionadas por padres, hijos, nietos, hermanos, entre otros miembros del núcleo familiar. En muchos casos, sobreviven generación tras generación.

Es decir, estas organizaciones son “el medio de vida” de sus integrantes que se encuentran relacionados por vínculos de parentesco y, usualmente, ocupan cargos jerárquicos o puestos claves dentro de la compañía.

De acuerdo con los expertos en esta materia, presentan como fortaleza que si están bien estructuradas y funcionan adecuadamente pueden hacer frente a las adversidades mejor que otro tipo de firmas.

En tanto, como una de sus principales debilidades se destaca su informalidad e, incluso, su falta de profesionalismo y planeamiento de la sucesión. En general, los límites, roles, responsabilidades y canales de comunicación no suelen estar perfectamente delimitados lo cual suele derivar en conflictos.

En este contexto, el proyecto de unificación del Código Civil y comercial prevé una serie de modificaciones importantes para estas organizaciones. Y esto es así, principalmente, porque esta institución no se encuentra regulada.

Si la reforma resulta aprobada, “será muy positiva para el funcionamiento y continuidad de la empresa familiar en tanto permite evitar conflictos y programar la sucesión con mayor sustento“, indicó Eduardo Mario Favier Dubois (h), presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF).

Puntos destacados Daniel Vítolo, titular del estudio Vítolo & Abogados aseveró que los cambios normativos propuestos abarcan aspectos societarios, de contratos, de régimen tributario y de derecho constitucional.

“Tanto la empresa como la familia van a seguir siendo subsistemas sociales dentro de un sistema social más amplio, pero el marco regulatorio organizacional cambia”.
En tanto, la especialista en Derecho de Familia Graciela Medina sostuvo que una debilidad de las empresas familiares reside en que no pasan a la segunda generación, no superan la sucesión ni el divorcio.
“En la actualidad, existe una carencia de normas societarias que contemplen los conflictos específicos y hay multiplicidad de pleitos insolucionables con normas que ignoran la realidad familiar en la configuración de la firma”, señaló Medina.
Para Favier Dubois, en la nueva regulación se destacan, entre otros puntos, la admisión de un “pacto de herencia futura” para estas compañías, el mayor valor legal del “protocolo”, la posibilidad de constituir fideicomisos intrafamiliares, el fortalecimiento de estas firmas “informales”, la capacidad de los cónyuges para ser socios, el régimen patrimonial conyugal con separación de bienes, la reducción de la legítima y el fortalecimiento del sistema de indivisión forzosa.
Con respecto al protocolo, aclaró que es un pacto de la familia que establece cómo va a ser su relación con la organización, tomando como criterios la interrelación de ésta con el núcleo familiar, su administración y gestión.

El especialista remarcó que -de sancionarse la iniciativa- para que el protocolo tenga valor legal será necesario instrumentar, por ejemplo, cláusulas en el estatuto social.

Pacto sobre herencia futura De acuerdo con los expertos, el pacto sobre la herencia futura es la modificación más trascendente para la empresa familiar ya que permitirá la mejor programación de la sucesión en la propiedad de la compañía.
Según el artículo 1010 del proyecto: “Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones en favor de otros legitimarios. Estos pactos son válidos, sean o no parte el futuro causante y su cónyuge, si no afectan la legítima hereditaria, los derechos del cónyuge, ni los derechos de terceros”.
Sobre este punto, Favier Dubois aclaró que “se atiende a la necesidad de facilitar la sucesión en la empresa familiar permitiendo al fundador transmitirla solo a los herederos con vocación de continuar la empresa, excluyendo a los demás”.
Por otra parte, con relación al protocolo y a los efectos de determinar su obligatoriedad para los herederos, indicó:”Como regla, el protocolo no tiene valor frente a terceros, salvo que se incluyan sus previsiones en los estatutos o reglamentos societarios inscriptos, o en fideicomisos u otros contratos traslativos de la propiedad”.
Y agregó que “el proyecto incrementa el valor legal del protocolo entre partes y frente a terceros conforme a cuatro normativas“.
En primer lugar, por la admisión del “pacto de herencia futura” -artículo 1010 del código civil- donde alude a “los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos…” lo que inequívocamente se refiere, aún sin nombrarlo, al protocolo de empresa familiar y, por ende, le da rango de contrato…“.
En segundo término, porque el protocolo debe ser incluido en la categoría de los “contratos asociativos” -artículo 1442- ya que es tanto “de colaboración” como “de organización” y también “participativo”, con una clara “comunidad de fin”.
“Estos contratos tienen libertad de formas, de contenidos y producen efectos entre las partes aunque no estén inscriptos”, remarcó el experto.
En tercer lugar, por las normas sobre sociedades “informales” que permiten la invocación entre socios e inclusive la oponibilidad de las cláusulas frente a terceros que las conocían al contratar, respecto de contratos no inscriptos.
Finalmente, porque -según el artículo 1024- se contempla la extensión activa y pasiva de los efectos del contrato a los sucesores universales, salvo inherencia, incompatibilidad o prohibición, lo que autoriza a trasladar las implicancias del protocolo a los herederos.
Asimismo, vale destacar que el proyecto regula al denominado “contrato de arbitraje”, y entre las controversias excluidas del mismo se incluye expresamente a “las cuestiones no patrimoniales de familia”.
Es decir, dichas cuestiones pueden expresamente ser sometidas a arbitraje, lo que refuerza la validez de las cláusulas arbitrales para resolver conflictos en estas  organizaciones.
El proyecto supera a la limitación de la ley actual, que solo permite a los cónyuges ser socios de firmas  en las que tengan responsabilidad limitada, y los autoriza a integrar cualquier tipo de sociedad”, explicó el titular del IADEF.
En conclusión, desaparece la actual contingencia de que a una sociedad “comercial de hecho” entre marido y mujer, o con hijos y nueras, se la repute como nula y se le exija la liquidación y/o se le impida la “regularización”.

Las peleas familiares amenazan el futuro del gigante coreano Samsung

Fuente: iprofesional

Lee Kun-hee, el hombre más rico de Corea del Sur y presidente de Samsung Electronics, se enfrenta a tres demandas de su hermano mayor, Lee Maeng-hee, de una hermana y de otro pariente, que le reclaman u$s1.000 millones en activos, sobre todo en acciones de Samsung Life

Las peleas familiares amenazan el futuro del gigante coreano Samsung

Una disputa familiar de Samsung Group, la matriz de la mayor compañia de electrónica del mundo por ingresos, podría alterar el traspaso del control de un gigantesco conglomerado que fabrica desde teléfonos móviles hasta buques, y cuyas ventas anuales, por valor de u$s234.000 millones, superan los de la economía de Singapur.

Lee Kun-hee (foto), el hombre más rico de Corea del Sur y presidente de Samsung Electronics, se enfrenta a tres demandas de su hermano mayor, Lee Maeng-hee, de una hermana y de otro pariente, que le reclaman u$s1.000 millones en activos, sobre todo en acciones de Samsung Life, un compañía de seguros en el centro de una red de participaciones cruzadas de Samsung Group. es poco probable, sin embargo, que asista el caso en el Tribunal Central de Seúl, detalla un artículo de la agencia Reuters.

Las probabilidades de que Lee termine perdiendo el control de Samsung son escasas, pero la disputa legal sobre una pequeña parte de la fortuna de Samsung – justo cuando sale a los mercados el dispositivo estrellade la compañía, el smartphone Samsung Galaxy III- podría empañar el momento en el que dé las riendas de la multinacional a su único hijo, Jay Lee .

Según Reuters, la audiencia judicial también puede arrojar más luz sobre cómo la familia de Lee mantiene el control sobre un grupo en expansión, un asunto del cual algunos detalles surgieron en un pleito de 2008, cuando Kun-hee fue hallado culpable de delitos financieros y la evasión fiscal. Dos años más tarde fue indultado y retomó el control del gigante asiático de la electrónica.

En una declaración pública bastante inusual para tratarse de la familia más poderosa del país asiático -los grupos industriales de propiedad familiar que ejercen gran influencia económica y política- el hermano mayor del presidente, con más de 80 años, llamó a su hermano menor (que es septuagenario) “codicioso” e “infantil”.

Por su parte, Kun-hee respondió que Maeng-hee fue depuesto de la familia y su propio padre, Lee Byung-Chull, que fundó el grupo en 1938, consideró en su momento que no era adecuado que dirigiera la compañía, señala Reuters.

Everland
El grupo Samsung está controlado por Samsung Everland, una empresa que hace funcionar un pequeño zoológico y un parque temático, y que cuenta con un capital social de sólo u$s10,7 millones.

Si la participación de Kun-hee en Samsung Life cae en manos de Everland, bajo la ley de Corea del Sur Everland se consideraría una sociedad financiera de cartera, lo que requeriría a las empresas bajo su control vender participaciones en empresas no financieras, incluyendo Samsung Electronics.

Maeng-hee, el hijo mayor del fundador de Samsung, y su hermana están buscando hacerse con una cuarta parte de la participación de Kun-hee en Samsung Life.

Kun-hee es el mayor accionista de Samsung Life, con una participación del 20,76%, seguido de Everland con el 19,34%. Como parte de la red de participaciones cruzadas, Samsung Life posee 7,21% de Samsung Electronics, que a su vez posee el 35,29% de Samsung Card, que además tiene 8,64% de Everland.

“Lee (Kun-hee) prefiere una liquidación en efectivo, porque si pierde algo de su participación en Samsung Life podría provocar una reestructuración en la propiedad más importante de las principales empresas de Samsung”, asegura a Reuters Jun Yong-ki, un analista de Hyundai Securities.

Comprar más acciones de Samsung Life sería una opción costosa para el Kun-hee y Lee Jay. Sería más sencillo y más barato que Everland vendiera su participación en Samsung Life a otras entidades del grupo, para que la familia siguiera siendo el principal accionista de Samsung Life manteniendo su estructura de propiedad, según los analistas.

Samsung declinó hacer comentarios sobre el litigio, que es un caso personal. Kun-hee contrató a tres de los bufetes de abogados más grandes e importantes del país para que lo defienda, concluye Reuters.

 

 

 

Los acuerdos prematrimoniales que vienen

Fuente: iprofesional

En la actualidad, los bienes gananciales se reparten en un 50% para cada cónyuge en caso de divorcio. La comisión encargada de reformar el Código Civil analiza modificar esta normativa que ya cuenta con más de 120 años. A quiénes favorecería el cambio y cuáles serán sus consecuencias

Lo mío es mío, lo tuyo ¿también es mío?: los expertos explican "pros y contras" de los acuerdos prematrimoniales que vienen

Por Sebastian Albornos 

Muchas veces se publica en lso medios que un reconocido personaje del espectáculo, político o deportista se casó con una mujer más joven y muy bonita.

En algunos casos, la pareja convive durante muchísimos años. En otros, la separación o el divorcio no tarda en llegar.

Peleas mediáticas, denuncias mutuas y pedidos millonarios vinculados con el reparto de los bienes obtenidos durante el matrimonio llenan las páginas de los diarios y de diversos sitios de Internet.

Sucede que el Código Civil establece que dichos bienes adquiridos durante la convivencia corresponden a ambos cónyuges.  Y no admite los convenios entre ellos, de modo tal que un arreglo económico -firmado antes del casamiento- no tiene reviste legal.

Este régimen, vigente desde fines del siglo XIX, “tenía en cuenta que el marido era el principal sostén de la familia y que la mujer estaba, fundamentalmente, dedicada a la crianza de los hijos y a la vida doméstica”, señaló Guillermo Borda, socio del estudio Cremades-Sotelo-Borda.

“Hoy esos roles cambiaron, no sólo los dos cónyuges están insertos en el mundo laboral, desarrollando diversas actividades, sino que, además, ambos contribuyen al sostenimiento de la familia“, agregó el especialista.

Al respecto, Eduardo Favier Dubois (h), presidente del Instituto Argentino de Empresa Familiar (IAEF), señaló que “el régimen patrimonial del matrimonio en el Derecho Argentino está muy atrasado respecto del resto del mundo, ya que prevé un solo sistema, que es obligatorio, que podríamos denominar de la ganancialidad absoluta”.

“En otros países, las parejas disponen de un menú de opciones, que van desde un sistema similar al argentino a uno de separación absoluta de sus patrimonios, donde lo que cada uno gana o produce es propio”, agregó.

Hubo varios proyectos que contemplaron este tema, pero que no llegaron a buen puerto.

Por ese motivo, a través de un decreto, la presidenta Cristina Kirchner conformó una comisión de expertos para reformar y reunificar el Código Civil y el Código Comercial. Y, entre otros aspectos, se encuentra el de incorporar los acuerdos prematrimoniales.

Ese cuerpo asesor está integrado por el presidente y la vicepresidenta de la Corte Suprema de Justicia, Ricardo Lorenzetti y Elena Highton de Nolasco, y la ex jueza de la Suprema Corte de Mendoza Aída Kemelmajer de Carlucci.

El sistema actual
El patrimonio conyugal está conformado por dos tipos de bienes, explicó Daniela Darago, socia del estudio Cerutti – Unamuno – Darago:

  • Bienes propios: aquellos con los que cada cónyuge llega al matrimonio -todo lo que tenían antes de casarse– y los que adquiera cada uno durante el mismo a título gratuito (una donación) o por una causa o título anterior al matrimonio (un juicio laboral, por citar un ejemplo).
  • Bienes gananciales: son los que se adquieren durante el matrimonio a título oneroso, o aún después de su disolución. Dentro de los gananciales, se incluyen los sueldos y haberes de ambas partes.

“En la Argentina, los contratos prenupciales no están contemplados en el Código Civil ni existe una figura que se les asemeje. Por lo tanto, al momento de la división corresponderá 50% y 50%, no importa cuál de ellos haya aportado más. Esto, desde muchos puntos de vista, puede resultar injusto”, agregó Darago.

Tanto en Estados Unidos como en varios países de Europa muchos matrimonios adoptaron los contratos prenupciales, estableciendo qué bienes aporta cada uno y cómo se dividirán los que en el futuro se adquieran, especificando, inclusive, penalidades para algunos casos (como infidelidad e injurias).

Reforma en camino
La normativa vigente establece que los bienes gananciales pertenecen a la sociedad matrimonial, independientemente de quién los aportó.

“Lo que se está planteando desde hace largo tiempo, y que cuenta con la aprobación prácticamente unánime de la doctrina, es la unificación de las obligaciones civiles y comerciales. Es lo que se intentó hacer con los proyectos de reforma de 1991 y 1993, que finalmente no fueron aprobados”, indicó Borda.

La modificación que se pretende incluir permitirá que el cónyuge que más aporta, se lleve una porción mayor que el otro.

No obstante, los abogados consultados consideraron que es mejor admitir la posibilidad de que los cónyuges puedan elegir lo que más les conviene.

En este sentido, señalaron que el sistema patrimonial imperativo del matrimonio es una excepción en el mundo, ya que una gran cantidad de países permite la opción y sólo una minoría considera que es conveniente mantener el régimen único común de bienes.

De todas maneras, dependiendo de cómo quede redactada la norma, en caso de aprobarse autorizaría a los esposos a firmar un convenio prenupcial.

Vale destacar que se los suele definir como “contratos firmados por dos personas de manera previa al matrimonio, en los que se regulan diversos aspectos relativos a la economía, la gestión de los bienes y las obligaciones durante la vida conyugal, así como otras situaciones relativas a un posible divorcio o muerte de uno de los integrantes de la pareja”.

Para seguridad de los propios cónyuges y de los terceros, la elección debe ser realizada a través de una escritura pública, bajo pena de nulidad.

Esto se debe a que permitirá a los acreedores conocer la situación de la persona con quien contratan. Además, los expertos advierten que la escritura debe ser inscripta en el acta de celebración del matrimonio.

Así, si alguna vez se deciden a efectuar algún cambio, éste será válido a partir de la fecha de la resolución judicial que lo homologue y después de que la modificación sea inscripta en el margen del acta matrimonial.

Luis Incera, socio de Perez Alati, Grondona, Benites, Arntsen & Martinez de Hoz (h), consideró que “se debería permitir que los cónyuges establezcan el régimen que crean conveniente. Y prever también que más adelante se pueda cambiar el elegido por el otro”.

Para el abogado, lo aconsejable sería que puedan optar entre uno u otro y, si nada se dice, se presume que hay comunidad de bienes.

Los “pro” y los “contra”
Los expertos señalaron que los convenios evitarán las disputas económicas ya que la pareja conocerá, a ciencia cierta, cuánto le corresponderá a cada esposo al momento de finalizar el vínculo. Y cada unos sabrá dónde éstá el límite para formular reclamos.

Además, en caso de que se permitan incluir varios temas, podrían incorporarse disposiciones hereditarias. Esto serviría, por ejemplo, para los casos en que uno o ambos integrantes de la pareja tuviera hijos de relaciones previas.

Es decir, si el vínculo terminara en un divorcio, tras la implementación de la reforma los litigios se reducirán considerablemente, concluyeron los expertos consultados por este medio.

En tanto, entre las críticas que recibió la modificación se detaca la vinculada con la desconfianza que puede generar en uno de los cónyuges, en ocasión de que su pareja -a la cual presumiblemente la une el amor y los planes a futuro- le pida firmar un acuerdo a fin de establecer pautas para la separación de los bienes en caso de divorcio.

“Este tipo de régimen tiene asidero sobre todo en aquellos contrayentes que tuvieron matrimonios anteriores y que poseen un patrimonio que quieren preservar de futuras consecuencias“, remarcó Borda.

“En cambio, no parece adecuado que se aplique para aquellos que contraen primeras nupcias, donde ambos esposos tienen todo por hacer, desde forjarse un porvenir a criar y educar hijos y asistirlos. El desinterés económico es lo que debe primar”, estimó.

“Si bien en la Argentina este contrato está mal visto, porque implicaría cierta desconfianza hacia la persona que se elige para compartir la vida, también es cierto que los mismos podrían significar un beneficio a la hora de la división de los bienes, funcionando como una especie de inventario”, consideró Darago.

Qué pasa en las empresas familiares
“Estos aspectos absolutistas y rígidos de la sociedad conyugal también perjudican la programación patrimonial en la empresa familiar”, indicó Favier Dubois.

En muchos casos, el cónyuge de uno de los socios de las empresas familiares entra a participar en las decisiones de las compañías, por ejemplo, contando con acciones.

“Si se pudiera pactar en un contrato prenupcial que las acciones de la firma de la que es socio o heredero uno de los novios no pasarán al ex cónyuge en caso de divorcio -a quien se le comprarían los papeles o compensaría con otros activos o fondos- se evitarían muchos problemas“, agregó Favier Dubois.

En otros países, como es el caso de España, donde existe la opción por un régimen conyugal de separación absoluta de bienes, se consigna en los protocolos familiares la obligación de todos los socios y herederos de que, si se casan, opten por tal sistema.

 

¿Qué entendemos por ‘grupo generacional’?

Se entiende por generación ‘un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores’ (Ogg y Bonvalet, 2006).

Aunque muy sencilla, la definición enfatiza que la mera cercanía de edad no basta para considerar a un grupo como de la misma generación.

Es necesario identificar un conjunto de vivencias históricas compartidas obviamente, de carácter macrosocial, lo cual marca unos principios compartidos de visión de la vida, del contexto y, por supuesto, un conjunto de valores comunes.

Esta condición añadida al mero dato de la edad hace que las definiciones de los grupos generacionales resulten complicadas, especialmente si se trata de analizar diferentes países o culturas.

De esta forma nos encontramos con que la distribución generacional de Estados Unidos donde se han venido realizando hasta la fecha los estudios más pioneros y extendidos sobre las implicaciones de las diferencias entre generaciones para los entornos de trabajo no necesariamente coincide con la europea, y en concreto con la española.

Así, por ejemplo, los baby-boom experimentaron un retraso en nuestro país con respecto a la situación americana, con lo cual si bien coincidiríamos en el pico de natalidad, los valores y puntos de vista entre ambos grupos difieren notablemente por los contextos históricos, sociales y políticos de ambos países.

El hecho de que sean las vivencias comunes y no los rangos de edad los que determinen la definición de una generación marca una diferencia importante en la evolución del estudio intergeneracional.

Algunos autores mantienen que la velocidad  vertiginosa del cambio y el acceso a todo un tipo de ‘vivencias históricas’ a nivel mundial está reduciendo extraordinariamente el intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una generación.

En concreto, los jóvenes se sienten hermanados en la distancia, y experimentan un ‘efecto contagio’ de valores y modas que se extiende con rapidez a través de Internet y otros medios de comunicación.

El conjunto de experiencias locales que marcaban generaciones pueden ahora unir a todo un grupo muy distante geográfica o culturalmente pero similar en su rango de edades.

Rangos de edad para definir a las cuatro generaciones que actualmente conviven en el mercado laboral:

Generación Tradicional (GT): personas de más de 58 años (nacidos hasta 1946)

Generación Baby-boom (BB): nacidos entre 1946 y 1960, entre 44 y 58 años.

Generación X: comprendidos entre los 25 y 43 años, nacidos entre 1961 y 1979.

Generación Y: jóvenes entre 18 y 24 años, nacidos entre 1980 y 1986.

Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos

Empresas familiares

Las pequeñas y medianas empresas familiares enfrentan la necesidad de profesionalizar sus cuadros gerenciales para no caer presas del conjuro de la tercera generación.

Martes 21 de setiembre de 2010 | Publicado en edición impresa – Suplemento Comercio Exterior – La Nación

Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos 

 

Una leyenda con mala prensa dice que la primera generación las funda, la segunda las hace crecer y la tercera las funde.

 Las empresas familiares generan alrededor del 70% del empleo y el 60% del PBI en América latina-los expertos estiman que las cifras son muy similares en la Argentina, aunque no se cuenta con estadísticas oficiales-. Sin embargo, son muy pocas las que logran superar con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio.

El secreto reside en transformar a la empresa familiar en una “empresa empresaria”, profesionalizar la informalidad que caracteriza a este tipo de estructuras, según coincidieron las fuentes consultadas por La Nacion.

¿Cuáles son los elementos que forman parte del conjuro de la tercera generación?

Según Norberto Rodríguez, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC), los factores de quiebre son variados. “En muchos casos, la empresa «es» el fundador que arrancó con el proyecto, un tipo que tenía una serie de atributos que lo hacían diferente del resto de los que lo acompañaron en la idea y que, si bien pueden administrarla, tal vez no tienen la capacidad de regenerarla ni mantenerla viva. Otras veces fue una buena idea que no se actualizó o tuvo una mala administración. En muchas ocasiones, las empresas desaparecen por dificultades financieras, entonces hay que atacar el tema de la gestión”, arrancó.

Como motivo final, pero no menos habitual, Rodríguez eligió uno muy peculiar. “El emprendedor suele ser un tipo austero”.

“Las generaciones que le siguen -continuó- están acostumbradas a otro nivel y las demandas son diferentes. Lo que ocurre en la práctica es que la familia crece a un ritmo distinto del que crece el negocio. Mientras la familia crece a una tasa del 50% por generación en 20 años, tal vez el negocio no y, en algún momento, ocurre que no da para seguir viviendo al mismo tren de vida. No es que pase a ser un mal negocio, simplemente no alcanza para que todos vivan de eso.”

La solución, lo repiten una y otra vez, es “profesionalizar el manejo de la empresa familiar”. Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de profesionalización?

Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo (UP), explica que no existen grandes secretos. Se trata de aplicar las herramientas básicas que usa cualquier empresa tradicional. Pero para ello hay que vencer la resistencia típica de la informalidad de este tipo de firmas.

“Muchas veces no se sabe separar la rentabilidad de la empresa de los sueldos de los gerentes o directivos -que en la mayoría de los casos son ocupados por representantes de la familia, sin que cumplan los requisitos de idoneidad o capacidad para el cargo-; es habitual el pago de sobresueldos para ciertos puestos por el sólo hecho de que son ocupados por familiares, o hasta la creación de otros para solucionar el problema coyuntural de algún miembro de la familia”, enumeró.

Roberto Kertész, director del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares y rector de la Universidad de Flores (UFLO), resumió su respuesta en dos puntos: “Capacitación y asesoría externa”.

“Lo esencial es la comunicación efectiva para la resolución de conflictos -que son parte inevitable de la vida familiar y empresaria, pero que pueden ser útiles para el crecimiento y el cambio-, y la resolución racional de los problemas”, comentó, antes de enumerar las ventajas de este tipo de organización.

Las empresas familiares tienden a ser concebidas como un reaseguro futuro para los hijos; se las asocia con los valores de la familia como fuente de prestigio y cuidado del nombre; la toma de decisiones es más veloz, flexible y creativa, y los hijos pueden conocer desde jóvenes el negocio e ir formándose. Pero, como suele ocurrir, de las mismas fortalezas nacen las desventajas. Es precisamente en esa cercanía tan particular entre los dos sistemas sociales -familia y empresa- en los que aparecen las debilidades.

Kertész habló de la tendencia al armado de un genograma en reemplazo del tradicional organigrama, en el que pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas.

Es muy habitual que los conflictos familiares sean extrapolados al negocio. Rivalidades, celos y competencia entre parientes terminan por contaminar en muchos casos resoluciones del negocio.

 
Reglas y protocolo

No es raro tampoco que el estilo de decisiones -por costumbre y necesidad- sean de tipo autoritario o impulsivo, sin reuniones ni agendas previas, que haya distribución o extracción de dinero por necesidades personales en lugar de priorizar el negocio y que exista una resistencia natural para elaborar y aplicar un plan de continuidad de sucesión.

Buena parte de esos riesgos pueden disminuirse con un elemento: el protocolo familiar.

Gustavo Cabeza, consultor de pymes, asesora en la actualidad a una treintena de firmas del interior. Explicó que se trata de una herramienta más, una suerte de traje a medida en el que se definen los valores de la compañía, los roles y funciones para cada integrante, los requisitos y condiciones para cubrir los cargos principales -enfocado de modo particular a los familiares que formen parte de la empresa o quieran sumarse en el futuro-. Se diseña también el consejo de familia y el directorio, como dos instancias diferentes; el modo en el que se fijarán los sueldos y se distribuirán los dividendos, entre otros aspectos.

“Es muy difícil en una pyme establecer roles definidos porque la necesidad hace que una persona tenga que encargarse simultáneamente de varias cosas. Lo de la tercera generación es casi una ley natural. Los lazos familiares se van alejando y se acentúa la conflictividad. Aumenta la cantidad de actores que intervienen y, generalmente, la empresa no crece al mismo ritmo que la familia”, dijo.

Cabeza señaló otra “falencia” típica de la empresa familiar no profesionalizada: la falta de diversificación del negocio. “Poner los huevos en diferentes canastas no sólo funciona como un reaseguro de estabilidad y da mayor flexibilidad a la organización, sino que genera más oportunidades para las nuevas generaciones que se sumen a la firma”, sostuvo.

Guillermo Perkins, profesor del Area Académica Política de Empresa del IAE, destacó que si bien el protocolo familiar no es una garantía de supervivencia de la empresa, es un recurso válido para reflejar el pensamiento del fundador y actúa como guía ordenadora para los cambios que la empresa vivirá a lo largo de su vida.

El protocolo tiene más destinatarios y objetivos de los que aparecen a simple vista. Con su instrumentación, no sólo se busca preparar y “educar” a las actuales y futuras generaciones familiares que intervienen en el negocio, sino transmitir un mensaje claro hacia los empleados de la organización.

 
Dejar hacer

Como dijo Rodríguez, de PwC, el aporte de “externos” en diferentes sectores de la empresa -dirección, administración, producción, etc.- es muy interesante por diferentes motivos: más allá del conocimiento y experiencia que puedan dar, muchas veces son quienes ponen la cuota de sentido común necesaria cuando empiezan las discusiones familiares y, en otras ocasiones, ofician de nexo cuando la generación que sigue no está lista aún para hacerse cargo de la conducción de la empresa. “El gran tema es permitir que estos profesionales puedan desarrollar su trabajo dentro de la empresa, que se respeten sus opiniones y se pongan en práctica”, advirtió.

En ese sentido, Perkins destacó que hablar de una empresa familiar profesionalizada significa que sus propietarios tengan en claro cuál es su rol como dueños, socios y sepan tomar la decisión correcta, lo que en muchos casos implica no elegirse como el número uno.

¿Puede considerarse a la exportación como una herramienta más en la lista de recursos para profesionalizar el manejo de una empresa familiar?

Ninguna de las fuentes consultadas lo pone en duda. Rodríguez sostuvo: “Exportar es un gran paso que implica un desafío diferente al de todos los días y que obliga a la profesionalización. Es muy habitual que se pidan certificaciones de calidad, recibir auditorías externas, tener que pedir avales y garantías, aumentar la producción y, por lo tanto, empezar a mirar de otra manera la productividad. Es un empujón a la profesionalización”.

Todo indica que la pócima para romper el hechizo que maldice a la tercera generación debe contener buenas dosis de capacitación, un delicado equilibrio entre el mantenimiento de la identidad original y la innovación y, de modo particular, una clara separación entre la familia y los negocios. Comunicación y transparencia resultan vitales, casi tanto como mantener vivas un tipo de empresas que, según la visión de los expertos, dotan a la economía de un dinamismo único.

Florencia Carbone
LA NACION

 
En primera persona

Alejandro Biaggio habla de “su socia” Laura. Juntos llevan adelante Buplasa, una empresa proveedora de la industria cosmética. Después de un rato, cuando se le pregunta cómo es que integra esa empresa familiar, devela el misterio: la “socia” es su esposa, hija del fundador de la compañía.

“De 8 a 18, somos socios y la llamo así”, dice sonriendo. El detalle, por mínimo que parezca, es uno de los recursos que despliegan para separar el trabajo de la familia. Ambos se formaron trabajando en grandes corporaciones. “Tomamos lo bueno del sistema, la organización, ciertos códigos, pero había muchas cosas que no nos gustaban y es lo que quisimos cambiar en nuestra empresa. Hicimos el DPME [Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa] en el IAE e intentamos aplicar todo lo que aprendimos. Los cargos gerenciales se cubren con una consultora a la que le damos las características que debe tener quien se postule, preseleccionan una terna y elegimos al que califica mejor.”

Ariel Davalli, hijo del fundador de las heladerías Chungo, está al frente de la empresa junto con Mariano, uno de sus hermanos. El hermano del medio estuvo en la firma hasta 2000, cuando decidió iniciar su propio emprendimiento y dejar la compañía familiar.

“Tenemos claramente divididas las funciones: uno se encarga de todo lo que tiene que ver con los temas de producción y alimentación, y el otro, con la parte de comercialización. Entendimos que para poder crecer teníamos que incorporar profesionales y evitar -como sucedía- que se mezclaran los asuntos familiares con los del negocio. Sabíamos qué era lo que teníamos que hacer, pero no lo ejecutábamos, y en eso ayuda mucho la mirada y el asesoramiento de un profesional de afuera.”

Davalli y Biaggio coinciden: contratar a personal externo es muy útil, pero es fundamental una “apertura real” para llevar a la práctica las medidas que ellos propongan.

Mariano Andreani, de Textiles Tala, es parte de la temida tercera generación. Tiene 24 años y trabaja en la fábrica de terciopelo que fundó su abuelo a principios de los 50 y que hoy preside su madre. Su hermana, que es accionista de la compañía y también ocupa un lugar en el directorio, no ocupa un cargo en la empresa. Mariano contó que para ordenar muchos de esos aspectos están trabajando en el diseño de un protocolo familiar.

Como parte del proceso de profesionalización, las tres empresas incursionaron en el mundo del comercio exterior.

Todos coincidieron en que, más allá de lograr mayor estabilidad ante la volatilidad del mercado interno, la decisión los obligó a mejorar y sistematizar muchos de sus procesos internos.

Genograma

Es el que reemplaza al tradicional organigrama. En el nuevo esquema, pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas a la hora de distribuir los principales puestos, según Roberto Kertész, rector de UFLO.

 70%

Es el empleo que, se estima, producen las empresas familiares en América latina; si bien no existen estadísticas oficiales, los números que los expertos manejan para el país son similares. Además, generan alrededor del 60% del PBI.

Clave

La fórmula para asegurar la convivencia exitosa de tres generaciones en la empresa familiar, según Norberto Rodríguez, de PwC: “Transparencia, comunicación, compartir visiones y ponerse en los zapatos del otro”.

 Ventaja

Las empresas familiares “profesionalizadas” suelen ser más rentables y estables que la media del sector, según opinó Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo.

Empresas Familiares Sucesión: sugerencias para asegurar la permanencia exitosa

Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.

Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.

La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio.

Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.

Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.

Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve puntos que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.

9 Consejos para consolidar su empresa familiar

1. Prepárese para dejar el poder. Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y… al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.

Que no le pase esto. Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.

Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible.

2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno.

De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.

Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.

3. Concéntrese en entender mejor al mercado. Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.

Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?

Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.

4. Traiga talento externo a los puestos correctos. La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.

Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.

También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.

5. Separe a su empresa de la familia y viceversa. Relacionado con el punto anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal.

Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.

6. Haga que el pastel crezca. Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.

Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.

Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.

Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.

7. Cuidado con la cobranza. Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.

Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.

8. Aprenda de finanzas. Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.

Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen.

No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos. Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.

Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.

9. Seleccione y prepare a su sucesor. Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.

Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración.

Hágalo con cuidado y mucha suerte.

Fuente:  www.ideasparapymes.com