¿Quién quiere retener a la Generación Y?

Acumulan ausentes y salidas antes de horario. Alegan citas con el médico pero sus perfiles en las redes sociales demuestran lo contrario. ¿Es el empleado del futuro?

Viernes al mediodía. Astuto, el empleado junior de una empresa de servicios dice sentirse mal. Obtiene permiso para retirarse. Sábado a la tarde. Su jefe abre Facebook. Su news feed lo sorprende con fotos del colaborador bailando en una fiesta. “¿No se da cuenta de que me voy a enterar?”, se pregunta, desconcertado, frente a Sandra Olive, Executive recruiter de Backer & Wurzel Partners, consultora de búsquedas ejecutivas.

En una agencia de publicidad, Delfina (24) justificó más de un ausente con certificados médicos. “Los viernes, porque salía los jueves. Los lunes y miércoles… por fiaca”, admite. Fue la secretaria de su superior quien la descubrió, etiquetada en la red social de Zuckerberg. “Nunca me encaró”, se enorgullece.

Similares casos se apilan en los escritorios de Recursos Humanos. Los protagonizan jóvenes que no superan los 32 años (Generación Y) y anhelan controlar sus propias agendas.

Las excusas se dan, sobre todo, en organizaciones con políticas inflexibles. “Cuando la empresa es rígida y se trabaja por horarios, induce a que la gente mienta para hacer otras actividades”, observa Alejandro Melamed (47), vicepresidente de RR.HH. de Coca-Cola Latinoamérica Sur. Para Jorge Fernández Belda (48), director de la división Desarrollo y Cambio Organizacional de la consultora CB & Asociados, las ficciones detrás del ausentismo asoman cuando hay falta de compromiso con la compañía.

“Irrumpieron nuevos valores, como calidad de vida y tiempo personal, que hacen que la motivación principal de los jóvenes sea la libertad”, amplía. A diferencia de sus antecesores, los jóvenes Y no aspiran a trabajar 12 horas diarias ni a ser los últimos en apagar la luz de la oficina. Tampoco quieren permanecer demasiados años en una firma.

“Los baby boomers sólo pensábamos en tener una carrera exitosa en una o dos compañías. Nos matábamos por esa camiseta profesional. Hoy, el engagement es menor”, explica el headhunter Eduardo Suárez Battán (59), director Ejecutivo de Suárez Battán & Asociados. “Tienen intereses menos corporativos. Es muy difícil que busquen un empleo full life”, apunta Eduardo Franck (61), director de RR.HH. del Grupo Techint.

La pérdida de engagement queda expuesta, también, en la informalidad con que presentan sus renuncias. En Coca-Cola de Argentina, un joven dejó un post-it sobre su escritorio para anunciar su desvinculación. Otro lo hizo a través de un mensaje de texto, repasa Melamed.

En una techie, un programador que desarrollaba apps se quejaba de que el aire acondicionado le apuntaba en la espalda. Al tercer día, cuenta Olive, hizo las valijas. “Los jóvenes perdieron el miedo a no tener un trabajo. Sienten que ya conseguirán otro”, resume. La impaciencia por ocupar altos cargos es una de las causas de deserción.

De acuerdo con la encuesta “Empresas de los sueños”, realizada por Cia de Talentos, entre marzo y mayo de 2012 –más de 10.000 jóvenes, de 17 a 26 años–, dos tercios cree que estaría preparado para ocupar un puesto de liderazgo en cinco años. “Si la oportunidad gerencial no llegó, se van al segundo o tercer año”, señala Pablo Maison (42), vicepresidente de RR.HH. de Unilever para América latina. Otro factor que influye en la renuncia es el año sabático.

Un joven profesional (JP) obtuvo una posición efectiva en Coca-Cola. La dejó pasar porque tenía planeado un viaje de tres meses al Sudeste asiático. “No dudan en tomárselo”, afirma Olive. La decisión, explica, tiene que ver con un factor sociológico: al casarse y tener hijos más tarde que sus padres, “aprovechan” más su juventud. “Adultescentes”, define Melamed. La adolescencia, dice, se estiró de los 18/20 a los 30/32 años. “Son profesionales muy aptos pero emocionalmente inmaduros”, añade Fernández Belda.

El arte de conquistar

Atraer, retener y mantener motivada a la nueva generación encabeza la lista de prioridades en el management de RR.HH.. “Es casi imposible pretender que se queden 15 ó 20 años en la empresa”, subraya Maison. En Unilever, donde el 38 por ciento de la dotación (totaliza 4900 empleados) es Generación Y, las metas de engagement se redujeron de dos décadas a cinco años. En ese período, la compañía hace hincapié en capacitar a los jóvenes y explotar sus skills.

Un primer paso para mantenerlos motivados es entender cómo piensan. “Dividen el trabajo en divertido o aburrido. Cuando tienen un peso muy fuerte de tareas aburridas o rutinarias, pierden engagement”, advierte Maison. Cervecería y Maltería Quilmes estudia implementar mecanismos de juego, a través del concepto de gamification. “Introducir lo lúdico en distintas instancias laborales”, describe Romina Cavanna (43), directora de Selección de la cervecera, que tiene un plantel de 5278 empleados, con un 35 por ciento de Generación Y. 

Plantearles metas de mediano y corto plazo es otra táctica. “Les gustan los desafíos. Pero, más que una tarea larga, prefieren muchas, cortitas”, dice Melamed. “Buscan proyectos de plazos acotados. La empresa no es el fin, sino el medio para concretarlos”, agrega Fernández Belda. Es clave descifrar qué beneficios valoran más. Home office dos o tres veces por semana, flexibilidad horaria, media jornada los viernes y una semana extra de vacaciones (aun a costa de un menor sueldo) lideran sus requests. Algunas empresas, como las tecnológicas, tienen más margen para implementarlos. Otras, por su naturaleza, están más limitadas. “Un jefe de una planta de acero no puede irse un viernes al mediodía. Tiene que estar al pie del cañón todo el tiempo”, justifica Franck.

Techint seduce a los recién ingresados con una tercera semana de vacaciones y un sueldo base de $ 9300 brutos para sus JP. Los niveles de retención, no obstante, retroceden después del quinto año. “La Argentina los desanima. Cuando su capacidad de ahorro cae, es muy difícil retenerlos”, enfatiza el ejecutivo. El 22 por ciento de su formación local, de 25.500 empleados, es Generación Y (unos 5610 jóvenes).

Quilmes, que también tiene dificultades para aplicar horario flex en su área industrial, apela a la rotación de sectores para mantener a sus jóvenes entretenidos. Pero, incluso, aquellas con más cintura con estos beneficios tampoco escapan a las nuevas exigencias. “Ya no importa lo que se ofrece. Al poco tiempo, lo consideran un derecho adquirido”, señala Olive. En Unilever, hace ocho años que rige la media jornada de los viernes. “Los jóvenes lo dan por hecho. Lo mismo pasa con los horarios flexibles de ingreso y egreso”, evalúa Maison.

Líderes se buscan

Cuando quedan cubiertos los parámetros básicos de flexibilidad, las demandas se trasladan a los jefes. Los Y buscan una relación más horizontal y menos formal . Raramente, los tratan de usted. Piden, también, inmediato feedback. “Que sea más coach que capataz”, sintetiza Suárez Battán. “Invitan a sus jefes a ser amigos en Facebook”, ilustra Alejandro Mascó (46), socio de Oxford Partners, consultora especializada en búsquedas ejecutivas. Pero exigen, sobre todo, ejemplos de liderazgo.

“A esta generación, le falta una brújula. No hay modelos que les permitan identificarse”, desliza un director, off the record. Los números lo demuestran: el 62 por ciento de los argentinos universitarios y recién graduados no tiene un líder a quien admirar, según consigna la encuesta de Cia de Talentos. No obstante, hay ciertas prácticas que sí toman de sus antecesores. Todos los viernes, el gerente General de una PyME le dice al principal accionista de la firma que tiene médico. Y, en el ámbito político, el intendente de La Plata, Pablo Bruera, dijo, vía Twitter, estar recorriendo centros de evacuados. Tenía, todavía, los pies en Brasil. 

FUENTE: apertura.com

 

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Cuáles son las 5 claves para ser feliz en el trabajo

Fuente: Management, 16 de septiembre de 2013


Expertos afirman que la felicidad de un empleado excede a un aumento salarial. El sentido de pertenencia es muy importante para alcanzar la satisfacción

Hace una década, Harvard sorprendió a sus estudiantes con una asignatura bastante particular “¿Cómo construir la felicidad?”. La materia interesó primero a cuatro alumnos y un año después se inscribieron más de 500 personas, récord para una clase en esa institución.

Más allá de la filosofía, este concepto tiene eco en la vida laboral. Que las empresas se involucren en entender qué motiva a sus empleados y cómo se relaciona con la productividad, refleja su interés en fomentar ese sentimiento entre sus colaboradores, aseguró Margarita Álvarez, directora de marketing y comunicación de Adecco, España.

En escenarios de recesión económica y desempleo, la felicidad adquiere mayor importancia, ya que la gente está ávida de vivir este sentimiento. “Como profesional, uno quiere sentir que es posible salir adelante”, dijo la experta. “La situación es tan difícil afuera que lo único que quiere la gente es llegar a un entorno amable, y eso incluye los lugares de trabajo”.

Hay circunstancias externas que determinan la felicidad. El 50% se debe a su genética, 10% al entorno y 40% a cómo afronta la persona las cosas que le ocurren, según estudios de la Universidad de California.

Muchas empresas que promueven la motivación de los empleados entienden que es una herramienta valiosa para mejorar sus estados financieros. “Se demostró que el cerebro está mejor preparado para trabajar en un estado positivo. Se encuentran soluciones a problemas más rápido, y la gente aguanta mejor el drama y el estrés en la empresa”, afirmó Margarita Álvarez.

De acuerdo con una encuesta de Regus realizada a 26.000 profesionales de 90 países, los mexicanos tienen mayor puntuación respecto al disfrute de su trabajo, aun por encima de países desarrollados. El país obtuvo 149 puntos de un promedio mundial de 120. A partir de estudios realizados por Adecco que vinculan felicidad con productividad, la directora, consultada por CNN Expansión, sugiere las siguientes acciones para desarrollar un sentimiento positivo respecto al trabajo:

1. Dejar huella Ser feliz o estar satisfecho es un estado que se debe practicar, no se llega a él por arte de magia. Crear un sentido de pertenencia hacia la labor desempeñada ayuda a sentirse contento en el trabajo, pues es importante tener la convicción de que con determinada actividad se cumple un propósito, y no con la inercia de sentirse obligado a realizar una labor.

Aunque el sueldo es una de las principales razones por las que las personas suelen argumentar un cambio de trabajo, está comprobado que ese factor no garantiza a un empleado contento. La satisfacción del aumento salarial dura de dos a tres meses, después el efecto termina.

2. Crear entornos positivos Una persona necesita el contacto con amigos y familia para sentirse satisfecha. En ese sentido, un reto para el empleado es buscar las actividades extralaborales y en su trabajo que le proporcionen ese balance personal. Las empresas, por su parte, necesitan entender qué acciones proveen al empleado ese estado de satisfacción.

Algo básico: “hay organizaciones que ‘demonizan’ la máquina de café, cuando en realidad cumple un objetivo que es de socialización”, ejemplifica Margarita Álvarez.

3. Ser realista Es común escuchar a empleados que expresan “tengo el peor trabajo del mundo”. Si bien algunas experiencias laborales son menos gratificantes, se tiene un empleo. Hay que plantearse, desde un ángulo personal, qué objetivos y tareas conducirían a un estado de mayor satisfacción profesional.

No se puede delegar esa tarea a los jefes. “Estamos en una etapa en que no se puede responsabilizar de todo lo malo o del poco desarrollo a las empresas. Ningún jefe vendrá a decir cómo ser feliz”, esa decisión y planificar el crecimiento es individual, expresó la directora de Adecco.

4. ¿Qué incentiva a la gente? Entender cuál es la motivación de un empleado no cuesta caro, pero requiere destinar tiempo a escuchar y, como jefe, aguantar comentarios que no agradarán. Hay que detectar qué del trabajo hace “vibrar” y a partir de ello crear motivaciones personalizadas para establecer un estado de compromiso.

Un gran número de empleados, afirmó Álvarez, están en la fase de “despido interior“, es decir, no sienten ningún lazo con lo que hacen, mucho menos a la empresa. Es quien dice “no menciones ese tema que me recuerda al trabajo y me pone mal”. Para transformar esta situación, los jefes deben estar más atentos en aquello que incentiva a la persona.

Una renuncia se vincula la mayoría de veces a los superiores, y no al lugar de trabajo. Estar contento en el trabajo no es sinónimo de tarde de viernes libre, o jueves de ideas creativas, es que la gente se sienta satisfecha con la labor para la cual fue contratado. Implica encontrar un sentido y un reconocimiento por lo que se hace.

5. Trabajar en la vocación El reto personal es encontrar en qué parte de las diversas actividades que se cumplen hay algo que se asocie con la vocación personal y  “engancharse” a ello para permanecer y crecer en el empleo.

Para ello es importante elaborar objetivos: cuando la persona tiene claro qué quiere y por qué, la satisfacción comienza a surgir. Adecco le pide a sus empleados que describan tres aspectos gratificantes de su trabajo. Ese ejercicio puede convertirse en una rutina personal para sacar puntos optimistas de la labor realizada.

Los chicos tecno que están emergiendo

Fuente: editorial elDiaonline 7/09/13

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Un modo de pronosticar el futuro, de visualizar el mundo que se viene, es rastrear los rasgos fenoménicos de la generación más joven. Los Z, los hijos de la tecnología, entran hoy en la consideración de sociólogos y hombres de empresa.

¿Cómo son los niños nacidos entre 1995 y 2005, enrolados dentro de la Generación Z? ¿Cómo será su inserción en el mercado de trabajo? ¿Cuáles son sus preferencias vitales?

Los llamados “hijos de la tecnología”, también conocidos como los “nativos digitales”, vienen ocupando el interés de todos aquellos que se preguntan por el tipo humano que está emergiendo, y al que le llegará el turno de darle la tónica a la historia en un futuro próximo.

Desde hace un tiempo los ejecutivos de Recursos Humanos de las empresas líderes globales siguen con atención la cuestión generacional, para anticiparse a los cambios, en el contexto de una sociedad que se mueve aceleradamente.

Las empresas digitales como Google, Facebook y Skype, por ejemplo, supieron descubrir las características de las dos últimas generaciones (X e Y), para utilizarlas en su favor.

En orden alfabético y cronológico, los ‘Z’ suceden a la Generación Y, formada por los nacidos entre 1984 y 1994. Aunque ambos grupos están muy vinculados a la tecnología, se cree que los primeros se relacionan con ella de manera natural y rápida.

Los jóvenes que hoy están en el mercado laboral ya no consideran el trabajo como la dimensión central alrededor de la cual se construye la vida, como creían las generaciones anteriores.

Pues bien, este corrimiento del eje del trabajo como centro de la vida, se acentuará con los Z, que harán girar sus vidas en torno a los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, compartir experiencias, viajar, según anticipan los expertos.

Los Z se están preparando para dominar el mundo laboral en los próximos quince años. Un rasgo esencial que los define es que llevan la tecnología inscrita en sus genes.

Están hiperconectados. El 50% de los chicos de entre 8 y 12 años está online a diario, y manejan todos los lenguajes digitales: celulares, tablets, televisores inteligentes y computadoras.

Su concepción del mundo y de las cosas está sesgada por esta realidad mediatizada, en función de la cual actúan. Esto de estar acostumbrados a comunicarse y vivir “en red”, haciendo transitar la vida a través de diferentes pantallas, tiene sus bemoles.

Por lo pronto hace de los Z perfectamente hábiles para lidiar con una economía cada vez más tecnificada. Se cree que cuando ingresen al mercado laboral habrá nuevas profesiones, vinculadas a la economía digital, y una flexibilidad mayor en la que el trabajo móvil será la regla más que la excepción.

Sin embargo, como la mayoría de las relaciones sociales de los Z se dan en forma digitalizada, sin tener un contacto cara a cara, muchos estudios aseguran que esta generación tiene escaso desarrollo de habilidades sociales, prefiriendo la interacción virtual a la real.

Hijos de la inmediatez y la tecnología, estos chicos no soportan esperar mucho. Es la otra característica de esta generación, según los expertos: la impaciencia. Los exasperan los atascos que les presenta la vida cotidiana.

Por eso, tampoco, son muy amigos de los libros, que siempre piden una lectura morosa. Nicholas Carr, autor de ‘Superficiales’, escribió que los adeptos a Internet “ya no lean necesariamente una página de arriba hacia abajo ni de izquierda a derecha, sino que escanean y saltan la página, buscando palabras claves”.

 

Pirámide de Maslow