El caso Bianchi, una enseñanza para los ejecutivos: ¿su receta de liderazgo quedó vieja para dirigir a la nueva generación?

Bianchi

La vuelta del “Virrey” a Boca despertó una gran expectativa. Sin embargo, los resultados no vienen siendo los esperados. Al igual que sucede en las empresas, un historial de hazañas no garantiza el éxito a futuro.Expertos destacan la importancia de contar con flexibilidad para saber cambiar a tiempo

Fuente: iprofesional

Por Cecilia Novoa

En su carrera como director técnico, el éxito fue un denominador común de todas sus campañas. Tanto en las temporadas que Carlos Bianchi lideró en Vélez Sarsfield como en Boca Juniors las victorias y las copas -locales e internacionales- estuvieron a la orden del día.

Gracias a su historial de hazañas, su “fórmula probada”, su transparencia y conducta incuestionable, el “Virrey” se convirtió en ídolo indiscutido de todos los hinchas de Boca y en una de las personalidades más respetadas del fútbol argentino.

De hecho, cada vez que un DT renunciaba o finalizaba su contrato con la institución de la ribera, él aparecía en carpeta. Sin embargo, optaba por rechazar todas los ofrecimientos. Hasta diciembre de 2012.

A fines del año pasado y tras escuchar el reclamo de los hinchas, el presidente del club, Daniel Angelici, no le renovó el contrato a Julio Falcioni y fue en búsqueda del retorno del entrenador más exitoso de la historia xeneize, quien finalmente aceptó la propuesta e inició, el pasado 5 de enero, su tercer ciclo en la institución.

Por entonces, la situación interna del equipo era sumamente compleja y Bianchi aparecía como el “gran salvador”. Es que, tal como sostienen los especialistas en management, en contextos de crisis y rupturas, lo recomendable es apostar por un líder carismático, fuerte e incuestionable al que, incluso, se le “perdonan” las primeras derrotas.
Pero, al menos por ahora, los resultados no son los esperados. En los 28 partidos que lleva al frente del equipo, el “Virrey” acumula 10 derrotas (entre ellas, la de los cuartos de final de la Copa Libertadores), 11 empates, y apenas 7 victorias.
Claramente, el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Y lo que hoy le sucede a Bianchi también ocurre en el ámbito de las empresas. Cuando un ejecutivo con una carrera impecable y alta efectividad de resultados se cambia a otro proyecto o se reinserta en el mercado después de un período de ausencia, no tiene, en absoluto, la gestión asegurada.

Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA), cree que el CEO o líder tiene que ser muy prudente al momento de decidir volver a la “cancha” porque los riesgos son muy altos, al igual que el nivel de exposición,  y la expectativa generada por los stakeholders es “terrible”.

En el caso de Bianchi, el académico considera que su regreso no estuvo movido por una cuestión monetaria ni por la necesidad de lograr una mayor trascendencia, sino que “quiso darse una oportunidad de atender a un reclamo porque entendió que podía hacer un aporte, ya que lo mueve más la pasión que el interés.”

Según Patricia Bargués, socia de Mition, consultora dedicada al coaching organizacional, un retiro prolongado de la actividad es como un “congelamiento”: la vida en las organizaciones cambia velozmente, y un regreso muchas veces encuentra a los managers fuera del entrenamiento del día a día y apegados a éxitos pasados.

Además, continúa Bargués, alguien que ha sido muy exitoso en sus gestiones anteriores, está sometido a una fuerte presión por estar a la altura de las expectativas que genera tanto en los demás como en sí mismo.

Andrés Hatum, profesor del IAE y experto en liderazgo, hace hincapié en que si bien Bianchi se había ido de Boca como un ídolo, ahora volvió pero ni el equipo ni la dirigencia es la misma de cuando él se había retirado.

En este sentido, el académico apunta que “cuando un DT o un gerente van trabajando y moldeando a un grupo, este va tomando una fisonomía que se adapta a lo que ellos buscan como líderes”.

Sin embargo, advierte Hatum, como el “Virrey” se vio ante el desafío de conseguir resultados muy rápidos con un equipo que ya estaba formado y que no era lo que él hubiese querido, “las posibilidades que le vaya mal son altas”.

Estas situaciones, asegura el profesor del IAE, se dan a menudo en el mundo corporativo: “Muchas veces, las compañías contratan a un profesional que viene teniendo una carrera sumamente exitosa y, cuando en el nuevo lugar no alcanza las metas esperadas, no entienden porqué.”

Según Hatum, lo recomendable en estos casos es contratar al “ejecutivo estrella” con todo su equipo. “Con la ida de una persona a otro tipo de organización hay muchas posibilidades de que le vaya mal y, llevándole a la gente con la que él está acostumbrado a trabajar, las probabilidades de fracaso disminuyen considerablemente.”

Más allá del tipo de organización, para que a un líder le vaya bien es necesario que transite por distintos aprendizajes que incluyen una inducción a la cultura, al lugar y al equipo. Cuando estos no suceden por falta de tiempo, está en problemas.

“Eso fue lo que le pasó a Bianchi. En sus gestiones anteriores como DT de Boca, fue formando a los equipos. En cambio, ahora no está llegando a la performance esperada porque tampoco tuvo tiempo de dar los otros pasos. Es, en definitiva, una consecuencia del cortoplacismo“, apunta el experto en liderazgo.

¿Éxito o fracaso?

Con semejante historial de conquistas en sus espaldas y los magros resultados conseguidos hasta el momento en su tercer período, la pregunta que surge es si en la actual gestión Bianchi está fracasando.

Para responder a esta consulta, Aramouni, de UdeSA, sugiere definir con claridad las expectativas. “Si la medida del éxito solo estuviera estipulada en el corto plazo, relacionada con la obtención de un campeonato, Bianchi, al igual que un ejecutivo que no logre resultados inmediatos, estaría fracasando”, explica.

No obstante, en su opinión, lo recomendable es medir el éxito a través del fruto que queda en forma sustentable.

“Bajo esa concepción, hay que evaluar si se está construyendo un equipo más sólido, más coherente y armónico entre si, con una cultura más competitiva, si se están mejorando los vínculos personales y reparando las divisiones y rencillas anteriores, y si está logrando una mejor relación con los stakeholders o grupos de interés”, propone el académico.

Y completa: “Si la respuesta a estas cuestiones es afirmativa, entonces Bianchi no estaría fracasando sino que está ejerciendo determinadas instancias de un proceso de reconversión hasta encontrar el verdadero equipo que pueda salir a la cancha en forma triunfadora.”

Y, en este sentido, tanto Bianchi como un buen conductor de empresa, debería ser evaluado a la luz de los resultados de fondo, de los frutos, en vez de hacerlo en base a si ganó o no una determinada cantidad de partidos.

Otro aspecto a tener en cuenta es si el líder cuenta o no con la aprobación de los stakeholders: la hinchada, los dirigentes y los periodistas, en el caso de un DT; y los empleados, los entes reguladores, los accionistas y los consumidores, entre otros, cuando se trata de un CEO. Según Aramouni, pese a las derrotas, Bianchi cuenta con el apoyo de todos los grupos de interés.

Su “manual” de liderazgo ¿quedó viejo?

De acuerdo a Hatum, del IAE, hoy en las organizaciones los líderes deben estar muy abiertos y escuchar a la nueva generación.
“Te tomaste vacaciones por diez años, estabas acostumbrado a liderar a la Generación X, volvés y te encontrás con que la mitad del equipo es Generación Y, lo cual es un shock muy grande porque tenés que tener otras características en tu estilo de liderazgo, tenés que estar más abierto, ser más participativo y receptivo, y dar más feedback”, describe el experto el liderazgo.

Y añade que la posibilidad de superarlo depende de cuan adaptable y flexible es la persona para cambiar a tiempo, lo cual muchas veces es difícil porque el exitoso tiende a  apegarse fuertemente a “su manera de hacer las cosas”.

Tanto en Boca como en la mayoría de las organizaciones, hoy hay una gran preponderancia de Generación Y.  “Para los líderes Baby Boomers, como Bianchi, suele resultar difícil la comunicación con ellos, se generan muchos prejuicios y pensamientos tóxicos en unos y otros que, si no son trabajados, envenenan la relación líder- liderados y generan  explosiones cada tanto, que no hacen más que dañar cada día más al equipo”, advierte Bargués desde Mition.
Aramouni, en tanto, cree que la “receta” o modelo de liderazgo del DT pudo haber quedado desactualizada para los tiempos que corren.

“Habría que ver si su modelo mental de conducción está a tono con el nuevo equipo y centrarse en la cualidad que debiera tener para poder ejercer el rol, que es la flexibilidad y la capacidad de innovar el ejercicio del liderazgo”, apunta el académico.

Tal como explica el director del CEE, “el liderazgo es una virtud o un talento que está en continua construcción. No es que alguien que fue líder hace dos años ahora lo sigue siendo. Puede tener autoridad, basada en el antecedente del éxito previo, pero su liderazgo debe revalidarse porque es capaz de adaptarse a nuevos entornos y de lidiar con nuevos problemas.”

Y, acá, concluye Aramouni, es donde es posible que Bianchi esté padeciendo un problema de falta de flexibilidad de sus modelos de conducción porque, efectivamente, han cambiando las reglas de juego.

Hermann, el hombre con el alma de acero

Fuente: eldiaonline.com
15 junio, 2013

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En el barrio de Juventud Unida, en un patio abierto, con piso de tierra, sin techo ni paredes, se inició la empresa más importante de la Argentina en su rubro. Las condiciones no eran las mejores pero eso no le importó a Alejandro Hermann a la hora de poner en marcha una ilusión. Se bajó del camión y se puso a trabajar en un sueño, aunque confesó que nunca creyó que se pudiera materializar en las dimensiones que hoy alcanza.

 Nota de: Carlos Riera

 Tiene esa carita de viejito bonachón, de cachete colorado y ojos claros, pero con las manos grandes, ásperas y curtidas por una vida de trabajo. Simpático y con una risa contagiosa. Es de esas personas con las que uno podría quedarse horas hablando porque tiene una historia de vida muy particular. Con sus manos, su bien más preciado, supo construir la empresa metalúrgica de acoplados más importante de la Argentina. Un dato anecdótico: no pudo terminar la escuela primaria.

Nació en Campo Cinto, cerca de Aldea San Antonio, hace 75 años. Su padre fue un hombre de trabajo que arrendaba un campo chico en la zona de Costa Uruguay. Cuando Alejandro tenía 8 años, junto a sus padres y sus cuatro hermanas mujeres, se radicaron en Gualeguaychú.

No eran años prósperos y a Alejandro se le dificultaba el tema escolar. Para colmo, cuando tenía 11 años, su madre falleció a los seis días de haber protagonizado un vuelco con un camión en el que viajaba como acompañante, por los caminos arenosos y paupérrimos de la Rosario del Tala de aquellos tiempos.

 Desde abajo

Sus primeros años de trabajo fueron al lado de su padre, siendo muy chico. Ahí aprendió a trabajar. Manejó un camión, durante más de una década, hasta que se fue “a probar suerte con el finado Rodolfo Antúnez”. A bordo de un camión volcador cero kilómetro que le dio su empleador, transportaba ripio.

A los 22 años se casó con su actual mujer y luego de eso vinieron en seguidilla sus cuatro hijos. Para ganarse unos mangos extras, cuando se bajaba del camión, de noche cambiaba las hojas de los elásticos de otros camiones de la empresa donde trabajaba y de otros rodados que andaban de paso por Gualeguaychú.

Eran años prósperos y este trabajito extra le abrió los ojos ante la demanda porque “había muchas empresas trabajando alrededor de Gualeguaychú, en el camino a Fray Bentos y en la construcción del Puente Brazo Largo”.

Fue así que “en el 73 me bajé del camión”, recordó claramente. “Me di cuenta que cambiando hojas de elásticos iba a hacer más que con el camión, entonces me independicé y me puse a trabajar sólo, ya tenía a mis cuatro hijos”, agregó.

Como el negocio prosperaba compró una propiedad en Rivadavia y San Luis. “No había galpón, no había nada. Era el terreno pelado y con mucha tierra. Era bravo, hermano”, comentó Alejandro, aunque reconoce que fue una linda época de su vida.

Trabajaba solo y de noche lo ayudaba su mujer, que le anotaba las cosas que había hecho durante el día, principalmente la parte contable. Con los años tomaron a un contador recién recibido para que hiciera ese trabajo, un hombre que los acompaña hasta estos días, Juan Alberto Bettendorff, “el bicho”.

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Dos grandes decisiones

No corrían los mejores años de la Argentina cuando Alejandro Hermann comenzó a despegar con su negocio. Era una época de riesgo, con mucha inflación, el Plan Austral, y en ese marco surgió la posibilidad de mudar la empresa hacia un lugar más grande.

Se interesó en un inmueble ubicado en calle Paraguay, casi 2 de Abril, donde actualmente se encuentra Higiene Urbana. Pero la plata no alcanzaba y el acceso al crédito era algo imposible, entonces tomó la decisión de vender su casa como una parte del pago e irse a alquilar algo para vivir. Una jugada arriesgada, que mirada en forma retrospectiva le salió bien.

Alejandro siempre confió mucho en sus manos y en su capacidad, sabía que con ambas cosas su proyecto no podía salir mal. “No es algo común en el empresariado, y sobre todo en la idiosincrasia nuestra, una vez que tenés tu casa, a la cual tanto te costó llegar, no te querés ir más, pero Alejandro arriesgó todo, su techo, a mí me impactó mucho su decisión”, recordó Juan Alberto Bettendorff, su contador.

“Yo lo frenaba, le decía ‘no Alejandro’, pero él confiaba en su capacidad, que realmente podía llevar adelante la tarea. Pasaron situaciones difíciles porque el Plan Austral reventó en el camino, la deuda en dólares que le había quedado se le fue al diablo”, agregó.

Pero la pelea de Alejandro no fue unipersonal porque aquí aparece otra de las cuestiones que se le reconoce con grandeza a este hombre de 75 años, y es la incorporación de sus hijos a la empresa, en 1982. Pero no como hijos de… sino como socios en partes iguales. Jorge, el mayor, se dedicó a la producción de la empresa, Hugo a la administración y Juan a las ventas. Norma, es asistente social y nunca se involucró demasiado en el negocio.

“Con la incorporación de los hijos, la empresa comenzó a crecer en forma progresiva, armaron un lindo equipo, siempre invirtiendo, ellos no creen en la plata, creen en lo que se toca y se ve, esto es algo que he aprendido de ellos, la plata es algo circunstancial, efímera, no la guardan en ningún lado, todo se invierte constantemente”, contó Bettendorff.

 Vivir y dejar vivir

La idea de dedicarse a reparar y construir carrocerías vino de la mano de un acto de generosidad. Cuando Alejandro cambiaba elásticos de camiones había veces que también debía reparar algunas tablas rotas que rompían los animales en las carrocerías de los camiones de aquella época. El negocio progresaba y ya tenía algunos empleados, que para ganarse unos mangos extras, cambiaban elásticos por la noche, lo mismo que él hizo en sus inicios.

En una sabia decisión, y para no interferir o competir con los empleados, empezó a hacer acopladitos y a carrozar acoplados, algo que sus empleados no podían hacer fuera de hora. Todavía recuerda a esos dos empleados que tuvo en sus comienzos que lo acompañaron por unos dos años y luego se abrieron por su cuenta para seguir con la actividad.

Juan, el menor de sus hijos, fue el último en acoplarse al equipo Hermann. Había poco trabajo y Alejandro le dijo: “agarrá el auto y andáte a Larroque, a Gualeguay y a Galarza, vendé algo, alguna carrocería, algún arenado, pintá una carrocería, y siempre se traía algo bajo el brazo, siempre algo se vendía”.

De esta manera, la empresa empezó a caminar y a conocerse fuera de las fronteras de Gualeguaychú. Hoy es imposible no cruzarse en alguna ruta del país con un camión que tenga un acoplado o carrocería hecha en Hermann. “Después la gente comenzó a venir sola”, recuerda Alejandro, y cuando se le preguntó sobre qué es lo que tiene de particular sus carrocerías que las distinguen en el mercado, no dudó en responder: “son buenas porque se puso buen material desde el principio. Buena mercadería. Esa es la verdad. En los acoplados también se puso un buen eje, buenos cojinetes y los chasis también bien hechitos”.

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“Un emprendedor”

La empresa nunca dejaba de crecer, de una u otra manera incrementaba su producción y para ello se necesitaba más espacio. Desde el año 2006, Hermann lidera el mercado argentino en forma ininterrumpida, es primero en ventas y patentamiento, aunque hubo momentos difíciles como fue la salida de la convertibilidad. Fueron tiempos de seis o siete meses donde no se vendió nada, pero le puso el pecho a las balas y siguió adelante, de la misma forma: trabajando.

Los hijos de Alejandro, desde la parte gerencial, fueron creciendo con la empresa, “siempre conociendo las limitaciones y pidiendo la ayuda que necesitaban. Realmente unos empresarios. Se supo aprovechar la oportunidad y abrir la cabeza para el crecimiento”, señaló Bettendorff.

“Alejandro es un emprendedor, él veía más allá de todo, cosas que uno no veía, vos podés estar preparado, ser un profesional pero no ser un empresario. Él veía qué es lo que se podía hacer y por eso se jugó de esa manera”, contó “El Bicho” ante la mirada atenta de su jefe y amigo de tantos años.

“Tuvo la visión de no tener los hijos como empleados. También por su propia historia y por saber cómo son las cosas, que la plata hay que repartirla. Entonces a los hijos los incluyó en una sociedad. Les dio participación y eso también motivó a los chicos. Todos laburaban. Nunca especularon con la situación del país, confiaron siempre que más allá de que vengan las malas, ir para adelante”, explicó Bettendorff, mientras Alejandro asentía con la cabeza.

 La explosión

La llegada al Parque Industrial de Gualeguaychú en 1998 fue el gran disparador de la empresa. Compraron máquinas e hicieron una primera nave, que con los años se replicó y se construyó una segunda, de idéntica dimensiones, donde se colocaron más máquinas para aumentar la producción.

Entre 50 y 60 personas trabajaban en el galpón de calle Paraguay y un ingeniero le dice a Alejandro ‘cuando vayamos al Parque, ahí te vas a dar cuenta de lo apretados que estamos acá en este galpón y es cierto, estábamos apretados”, reconoció Alejandro.

De ese despegue, para dimensionar el trabajo y el crecimiento, la planta de empleados se cuadriplicó a 260, que trabajan en 20 mil metros cuadrados cubiertos. Nada que envidiar a alguna empresa europea de primer nivel. Observar la infraestructura y la maquinaria deja con la boca abierta al más incrédulo.

El empleado cumple un rol fundamental en la empresa y esto ha sido algo muy importante para Alejandro en toda su carrera. “Ojalá pudiera trabajar más gente, no para hacer un peso más, porque yo no me llevo nada, sino para que haya más personas que vivan de esto”.

Alejandro recuerda junto a Juan Benedetti, uno de sus primeros empleados, sus épocas difíciles en los inicios. Cuando no había mucho trabajo “hasta arenábamos bicicletas”. “Tuvimos épocas muy jodidas, complicadas, como la historia del país”, mencionó Alejandro.

Es imposible resumir en dos páginas el sacrificio y todo lo que atravesó la familia Hermann para lograr lo que hoy se levanta en el Parque Industrial de Gualeguaychú, sólo se puede decir que nadie les regaló nada, todo es en base de trabajo. Algunos, hoy en la actualidad, todavía lo recuerdan a Alejandro tirado debajo de un acoplado con la ropa de trabajo ennegrecida pero con el rostro feliz, nunca mezquino de una sonrisa.

 

POLÉMICO: CON AVAL POLÍTICO, EL MAGNATE TOMPKINS AHORA SE HARÁ DE TIERRAS CON SALIDA AL RÍO PARANÁ

 

Fuente: iprofesional

El magnate estadounidense, que domina grandes extensiones de tierra en Argentina, vuelve al centro del debate. A la par de donar 15.000 hectáreas para que sean anexadas al parque nacional Perito Moreno, en Santa Cruz, apunta a quedarse con un campo en Entre Ríos que le facilita una salida navegable

Polémico: con aval político, el magnate Tompkins ahora se hará de tierras con salida al río Paraná

Una de cal y otra de arena. De esa forma podría resumirse los movimientos del multimillonario devenido en conservacionista Douglas Tompkins.

Sucede que el magnate, dueño en la Argentina de unas 350.000 hectáreas ricas en recursos naturales –distribuidas entre las provincias de Corrientes, Entre Ríos, Santa Cruz, Neuquén y Tierra del Fuego-, acaba de concretar dos acciones que ganaron repercusión en los medios.

Primero, y en lo que resultó un anuncio que fue celebrado por los ecologistas, Tompkins concretó la donación de 15.000 hectáreas de su estancia El Rincón para que sean anexadas al parque nacional Perito Moreno, en Santa Cruz.

Dicha entrega convirtió en espacio de dominio público el acceso al cerro San Lorenzo, de más de 3.700 metros de altitud, y contó con el respaldo del gobierno nacional, a través del ministro de Turismo Enrique Meyer, quien se refirió al empresario como “conservacionista, escalador y creador de la ONG Conservación Patagónica”.

Tompkins, quien también es montañista, expresó que había conocido el Perito Moreno en 1992 cuando se aprestó a escalar el San Lorenzo, oportunidad en la que comprobó que “el área más espectacular de la zona, por alguna razón, había quedado excluida del Parque Nacional”.

Fue entonces, cuando coincidió con sus compañeros de la travesía en que esa área debería ser comprada e integrada a esa reserva natural en manos del Estado.

Es por eso que ahora manifestó sentir orgullo de “participar en el proceso de ampliación de un parque nacional”.

Muchos se han preguntado por qué el empresario decidió desprenderse de sus tenencias para regalarlas a la Nación, si bien él se ocupó de dejar en claro que lo hacía simplemente por una cuestión de placer.

Hasta ahí, el lado más positivo de lo hecho por Tompkins en estos últimos días de mayo. Pero existe otro aspecto, más controversial, que alimenta las polémicas sobre quien tiene bajo su dominio el grueso de las tierras que conforman los Esteros del Iberá.

A mediados de la semana pasada, el magnate confirmó que negocia la compra de campos ubicados en la provincia de Entre Ríos, que le permitirán asegurarse una salida navegable al río Paraná.

Estas tierras están ubicadas en el municipio de Santa Elena. Y esta adquisición le permitirá a Tompkins desarrollar un proyecto productivo orientado al acondicionamiento de granos, la extracción de aceite de oliva y la producción de miel, entre otras actividades.

Un proyecto millonario
Para concretar dicho emprendimiento, que levanta cuestionamientos en el distrito entrerriano, el empresario se comprometió a desembolsar alrededor de 20 millones de dólares.

Según pudo averiguar iProfesional, Tompkins ya posee 3.000 hectáreas en la zona, las cuales opera a través del nombre Laguna Blanca. La próxima adquisición de otro predio le permitiría cumplir con el anhelo de hacerse del control de una parte de la costa del Paraná.

“Lo que intenta hacer Tompkins es conocido en la zona. Compra por etapas, por fracciones, y luego va uniendo lo que en principio parecen propiedades separadas. Ahora va por una porción de tierra que le permitirá usar al río para lo que él crea conveniente. Todo con aval político, por la promesa de inversión que hizo”, comentó a iProfesional un dirigente local.

La fuente consultada agregó que el magnate, con su proyecto, “aseguró la creación de unos 250 puestos de trabajo. Nadie sabe a ciencia cierta si realizará la inversión prometida, hasta ahora lo único concreto es que quiere esas hectáreas y que ya se aseguró el visto bueno del intendente municipal, que defiende que Tompkins haga lo que haga”.

Apoyo municipal
A tono con el plan del millonario estadounidense, el jefe comunal de Santa Elena, Domingo Rossi, ensayó durante los últimos días una encendida defensa para que se desarrolle el citado emprendimiento.

En declaraciones radiales, Rossi recordó que el importante hombre de negocios “tiene desde 2007 una firma a 11 kilómetros de la ciudad de Santa Elena, en la estancia Laguna Blanca, y ahora pretende darle valor agregado a su producción”.

“Para ello -añadió- propuso hacerlo en terrenos municipales ubicados más cerca del radio urbano”.

“Tompkins ha hecho algo que se ha caracterizado como novedoso y único en el mundo, que es la producción natural, algo que genera mucha expectativa no solo acá sino en toda la zona y en la provincia. Es lo que él viene haciendo en Laguna Blanca”, completó el funcionario.

Respecto a la propuesta para el municipio de Santa Elena, Rossi sostuvo que “todos los representantes de la oposición dieron su apoyo. La ciudad necesita contar con alternativas de crecimiento. No quiere decir que no tengamos dudas, pero con una duda no podemos correr al que quiere invertir”.

Por lo pronto, Tompkins apunta a montar su emprendimiento en un predio de 75 hectáreas que la Provincia donó por ley al municipio. Dicho espacio se ubica a poco más de tres kilómetros de la ciudad.

De acuerdo con Rossi, el interés del magnate por instalarse ahí radica en la proximidad que el lote tiene respecto del gasoducto y líneas de alta tensión que cruzan la zona.

El magnate va por más
Según precisaron a iProfesional fuentes del Concejo Deliberante de Santa Elena, el empresario pretende llevar adelante, en esa área de Entre Ríos, un desarrollo productivo de agricultura, ganadería, frutales y productos de granja.

De la misma forma el proyecto pone en relieve aspectos industriales, tales como una planta de acondicionamiento de granos y de frutos secos, de extracción de aceite de oliva, miel, molino, fábrica de pastas, elaboración de gránolas y una planta de empaque y envasado.

La semana pasada, el intendente Rossi anticipó que él cree que el Concejo Deliberante local aprobará la venta y hasta se animó a decir que sería por unanimidad.

“Tompkins pagará las tierras a cifras de mercado. Están valuadas en unos u$s5.000 a u$s6.000 la hectárea. Tienen ese valor por estar cerca del río”, señaló el jefe comunal, descartando la cesión de ese espacio.

Así las cosas, se estima que el magnate desembolsará cerca de u$s400.000 para hacerse de estos lotes “vírgenes” de ocupación.

“Cuando Tompkins llegó a la zona, en esos campos se plantaba soja y se daba trabajo a tres personas. Ahora, de concretarse este desarrollo, se generarán unos 250 puestos de trabajo. El temor es que estando tan cerca de la ciudad, el proyecto no se lleve a cabo”, argumentó.

Por último, el jefe comunal destacó que realizó gestiones en Vialidad provincial para avanzar con el enripiado de los caminos que usan los productores de la zona.

Preguntas sin respuesta
Si bien en Santa Elena reina un ambiente que conjuga dudas y sorpresa -ya que la oferta de Tompkins resulta tan atractiva como llamativa- comenzaron a escucharse algunas preguntas que buscan respuestas.

Una de ellas está vinculada con el valor de las tierras que ya posee el empresario y cuánto se incrementarían si, tras la compra, “se las ve como un todo”. Es decir, si se le anexa a las mismas un campo con salida al río para el eventual transporte fluvial.

En buen romance, aseguran en la zona que la compra de esas 75 hectáreas es una jugada estratégica para potenciar el valor de las otras 3.000 que ya dispone el magnate.

Otra de las cuestiones sobre las que se preguntan algunos habitantes del lugar es qué tipo de prevención existirá sobre el uso del agua dulce del río Paraná, teniendo en cuenta que existen antecedentes del robo de la misma con fines comerciales por buques extranjeros.

Perfil controvertido
Como es conocido, además de su rol como empresario Tompkins mantiene una intensa actividad en tierras consideradas estratégicas por su riqueza natural.

Por citar un caso, su accionar en las, aproximadamente, 140.000 hectáreas que posee en los Esteros del Iberá ha generado en este último tiempo varias controversias.

En esa área se encuentra el Acuífero Guaraní, considerado uno de los reservorios de agua dulce más importantes del planeta, con un caudal capaz de abastecer a la población mundial por varias décadas.

En más de una oportunidad, el empresario tuvo que salir a asegurar que su intención es la de preservar esa zona correntina para -con posterioridad- entregar esa vasta superficie de territorio al Gobierno, para la creación de un parque nacional.

Además de tierras en Corrientes y Entre Ríos, el magnate posee estancias en Santa Cruz, Neuquén y Tierra del Fuego.

Entre las particularidades derivadas de este poder económico vale mencionar que Tompkins controla la naciente y desembocadura del río Santa Cruz, considerado el segundo más caudaloso de la provincia homónima.

 

CUATRO TIPOS DE REUNIONES DE LAS QUE USTED SI QUERRÁ PARTICIPAR

 

Fuente: iprofesional

No importa el tipo ni el tamaño de la organización en la que trabaje, siempre habrá encuentros y la mayoría de ellos improductivos. Pero, ¿por qué? 

Cuatro tipos de reuniones de las que usted si querrá participar

Patrick Lencioni, autor de “Reuniones que matan (Empresa Activa)”, comenta que “el problema es la tendencia a incorporar todas las cuestiones pendientes de debate en la misma cita”.

El resultado, señala a Expansión, es que los equipos divagan y no se obtienen propuestas eficaces.

En tanto, Ignacio Ríos, socio de Bain & Company, explica al diario español que “la falta de planificación sobre el objetivo del encuentro lo único que consigue es ralentizar los procesos.”

Según su visión, “hay que centrar los puntos a tratar, definir quién debe asistir y, sobre todo, evitar que acudan personas que no tienen la capacidad de decisión en el asunto que se va a tratar”.

Para estos dos expertos, una solución es organizar cuatro reuniones distintas que atienden a diferentes finalidades:

  • Repaso diario. Es una de las reuniones más eficaces que existen. Requiere que los miembros del equipo se junten -incluso de pie- al inicio de la jornada y en tan sólo cinco minutos informen a los demás de las actividades que van a realizar ese día. La finalidad es ayudar a los profesionales a establecer prioridades y pasar a la acción. Es un foro rápido para asegurarse de que no falla nada y de que nadie pisa el terreno de otro; pero no es el momento de divagar ni plantear problemas. Para que sea efectiva es importante que se convierta en una rutina. 
  • Táctica semanal. En ella se abordan cuestiones de interés inmediato. Debería durar entre cuarenta y cinco y noventa minutos. El objetivo es identificar los problemas y eliminarlos, pero no entrar en cuestiones estratégicas. Debe comenzar con una ronda relámpago en la que cada participante expone dos o tres prioridades que precisen una atención inmediata.Después llega el momento de exponer, con datos e información concreta, los avances alcanzados. Por último, se diseña una agenda de trabajo a partir de las tareas en las que cada profesional está inmerso.
  • Estrategia mensual. Es la cita en la que se analizan, debaten y deciden cuestiones trascendentales que incidirán de manera directa en el negocio. Para que sean efectivas es esencial que sean periódicas y que no se debatan más de dos o tres asuntos. La preparación previa es inexcusable y la actitud con la que se acude es también muy importante: hay que ir sin miedo al conflicto, con la mente abierta para escuchar y sin temor a enfrascarse en un productivo debate sin filtros. 
  • Repaso trimestral fuera de la oficina. Es una oportunidad para apartarse del día a día y coger fuerzas. En este entorno se puede analizar mejor el trabajo en su conjunto y buscar retos y acciones a largo plazo. Es el momento de reflexionar y debatir sobre el estado del departamento o de la firma, y de estudiar a la competencia para no quedare atrás. 

Recuerde: uno de los enemigos a combatir es la falta de concreción. El problema es no saber decidir qué datos son imprescindibles y alargar tu exposición alejándote del tema principal. Limitar el tiempo de intervención es una gran ayuda.

 

 

 
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Los Grobo se fueron de Brasil y cambian el negocio en la Argentina

 

Martes 4 jun 2013

INGRESARON AL MERCADO DE AGROQUÍMICOS CON LA COMPRA DE AGROFINA

Fuente: ieco

Se orientan más a los servicios que a la producción. Abren otras tres plantas de semillas y se amplían en pastas.

PorSilvia Naishtat

Todo parece indicar que a Gustavo Grobocopatel le gusta nadar contra la corriente. Mientras otros llevan sus negocios al exterior, él los desarma. Y cuando la mayoría de las empresas frenan inversiones en la Argentina, compra una agroquímica, abre tres nuevas plantas de semillas y se amplía en la producción de pastas. Lo plantea en estos términos: “ Muchos están en actitud de esperar. Para nosotros es el momento de dar el paso. No solo buscamos lo que anda bien sino lo que puede andar bien”, le dice a Clarín. Decididamente, Grobocopatel está reformulando Los Grobo, líder en producción agrícola, hacia una empresa más integrada y de servicios.

Grobocopatel vendió el viernes pasado en unos US$ 450 millones su empresa en Brasil al coloso japonés Mitsubishi. Y como si se tratara de una simultánea de ajedrez, ayer se convirtió en un recién llegado al rubro de agroquímicos en la Argentina: compró Agrofina al fondo Vicus de EE.UU. Agrofina vende US$ 60 millones al año.

En lo que fue un lunes agitado, al mediodía firmó los contratos y por la tarde estaba instalado en la sede de la firma que acababa de adquirir, un edificio con privilegiada vista al río en Vicente López.

-¿Qué busca?, le preguntó Clarín
-Vamos cambiando cómo pensamos lo que hacemos. Somos un ecosistema de negocios. La agricultura nueva requiere servicios y productos ultra especializados. Nos acercamos al productor para ofrecerle la semilla curada, con agroquímicos y lista para sembrar. Además, proveemos la logística, la financiación y las herramientas para la gestión del negocio y del riesgo. Con la red comercial que tenemos, el potencial es enorme. Somos cada vez más un grupo que presta servicios. Y vamos a invertir $400 millones en tecnologías de alto valor.

-¿Por qué se fueron de Brasil?

-En cinco años hicimos una empresa que creció diez veces y tenía ingresos por US$ 600 millones. Fue una oportunidad que apareció en forma inesperada. Mitsubishi compró primero el 20% y nos dijo que necesitaba entrar en América latina. Quedamos con otra empresa en San Pablo con un molino y la distribución de harinas. Y vamos a volver a Brasil dentro de poco.

Los Grobo son socios del brasileño fondo Vinci, con el 22% del total de la compañía. El resto pertenece a la familia Grobocopatel. Este año facturarán US$ 760 millones. Horacio Busanello, CEO de Los Grobo, anticipa las inversiones: una planta de semillas en Tandil, otra en Córdoba y una más en La Pampa, a lo que se añade la ampliación de la fábrica de pastas.