Aseguran que los líderes pueden influir hasta un 70% en el clima laboral

 

Management | Jueves 23 de Septiembre de 2010

José Luis Roces, vicerrector del ITBA, afirmó que “el nivel de conciencia de los líderes de una empresa define y determina el comportamiento y su cultura”

Aseguran que los líderes pueden influir hasta un 70% en el clima laboral <!– ­
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El vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) y director del Centro de Liderazgo de la misma institución, José Luis Roces, remarcó que siempre que un directivo desea realizar cambios, debe tener en cuenta el contexto en el que se encuentra. 

”Los cambios no se realizan en una “caja de cristal”, sino que hay que tener en cuenta que vivimos en el “mundo de la inmediatez”, donde todo es “para ayer”, surgen cambios sociales, avances tecnológicos y las crisis económicas son constantes”, señaló Roces en el marco del evento del Work-Life Balance “Cómo encontrar el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral”, organizado por HSM.

Como parte de su exposición, el experto detalló cómo las demandas de los empleados cambiaron a lo largo del tiempo: “Antes, las prioridades de las personas pasaban por la organización donde trabajaban y las recompensas (considerados factores tangibles), mientras que ahora la mayor preocupación se centra en la profesión, un aspecto intangible, que se relaciona con la seguridad de que lo que hacemos nos permita crecer y desarrollarnos y con el trabajo, pudiendo ser éste más flexible.”

Y añadió: “Las motivaciones son, hoy en día, más intrínsecas que extrínsecas ya que existe un “salario emocional” que moviliza emocionalmente a los trabajadores.”

Con una experiencia de más de 40 años en empresas nacionales e internacionales, Roces enfatizó que para comprender los dilemas del presente, hay que tener en cuenta tres ciclos que actúan interactivamente y que afectan a la persona: 

Ciclo personal (vida acelerada, adicciones, estrés)
 

Ciclo laboral (tensiones, conflictos, muchas horas de trabajo, descontento, modelo de management basado en el temor y “paranoia organizativa”)

Ciclo familiar (ausencia de recreación familiar, conflicto de pareja, incomunicación).

”Las consecuencias de estos tres ciclos son un hombre fragmentado, estresado; una familia olvidada, a la cual no se le dedica el tiempo suficiente y organizaciones inadaptadas a las necesidades de sus empleados”, adivirtió el vicerrector del ITBA.

Para poder reparar esto, Roces señaló que no cree que existan “los 10 pasos para lograrlo”, sino que se trata de un proceso en el que recomienda tomarse el tiempo de registrar cuanto tiempo se le dedica a la persona, a la familia y al trabajo para encontrar el equilibrio.

En este proceso, que se denomina ciclo de vitalización, el foco debe estar puesto en los tres aspectos que hacen a la persona: el desarrollo personal (plan vital), el rol familiar (acuerdo con mi familia) y el rol profesional (contrato laboral).

Como detalló Roces, “para realizar un cambio personal se necesita de un tutor (pareja, amigo, colega), es decir, alguien que pueda ayudar en el camino de transformación hacia lograr convertirnos en un líder vital.”

”Asimismo -continuó el especialista- es importante destacar que esta transformación es de carácter voluntario, teniendo control personal de la mente, el corazón, el cuerpo y, consecuentemente, del espíritu; Y, siempre teniendo en cuenta que esta transformación se lleva a cabo en un contexto, del cual no podemos escapar o negar.”

Poniendo el foco en la empresa, y en cómo el estado anímico de los trabajadores influye en la misma, Roces expresó que el estilo de liderazgo hace a la cultura de la organización, y destacó que los líderes pueden influir hasta un 70% en el clima laboral.

Según su visión, “el nivel de conciencia de los líderes de una empresa define y determina el comportamiento y su cultura”.

Y, a modo de conclusión, remarcó “la importancia de atraer, capacitar, desarrollar y retener el talento de las organizaciones, ya que se trata de un recurso escaso y personalizado” y que “nuevamente, lograrlo depende, esencialmente, del liderazgo.”

© iProfesional.com

 

Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos

Empresas familiares

Las pequeñas y medianas empresas familiares enfrentan la necesidad de profesionalizar sus cuadros gerenciales para no caer presas del conjuro de la tercera generación.

Martes 21 de setiembre de 2010 | Publicado en edición impresa – Suplemento Comercio Exterior – La Nación

Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos 

 

Una leyenda con mala prensa dice que la primera generación las funda, la segunda las hace crecer y la tercera las funde.

 Las empresas familiares generan alrededor del 70% del empleo y el 60% del PBI en América latina-los expertos estiman que las cifras son muy similares en la Argentina, aunque no se cuenta con estadísticas oficiales-. Sin embargo, son muy pocas las que logran superar con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio.

El secreto reside en transformar a la empresa familiar en una “empresa empresaria”, profesionalizar la informalidad que caracteriza a este tipo de estructuras, según coincidieron las fuentes consultadas por La Nacion.

¿Cuáles son los elementos que forman parte del conjuro de la tercera generación?

Según Norberto Rodríguez, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC), los factores de quiebre son variados. “En muchos casos, la empresa «es» el fundador que arrancó con el proyecto, un tipo que tenía una serie de atributos que lo hacían diferente del resto de los que lo acompañaron en la idea y que, si bien pueden administrarla, tal vez no tienen la capacidad de regenerarla ni mantenerla viva. Otras veces fue una buena idea que no se actualizó o tuvo una mala administración. En muchas ocasiones, las empresas desaparecen por dificultades financieras, entonces hay que atacar el tema de la gestión”, arrancó.

Como motivo final, pero no menos habitual, Rodríguez eligió uno muy peculiar. “El emprendedor suele ser un tipo austero”.

“Las generaciones que le siguen -continuó- están acostumbradas a otro nivel y las demandas son diferentes. Lo que ocurre en la práctica es que la familia crece a un ritmo distinto del que crece el negocio. Mientras la familia crece a una tasa del 50% por generación en 20 años, tal vez el negocio no y, en algún momento, ocurre que no da para seguir viviendo al mismo tren de vida. No es que pase a ser un mal negocio, simplemente no alcanza para que todos vivan de eso.”

La solución, lo repiten una y otra vez, es “profesionalizar el manejo de la empresa familiar”. Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de profesionalización?

Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo (UP), explica que no existen grandes secretos. Se trata de aplicar las herramientas básicas que usa cualquier empresa tradicional. Pero para ello hay que vencer la resistencia típica de la informalidad de este tipo de firmas.

“Muchas veces no se sabe separar la rentabilidad de la empresa de los sueldos de los gerentes o directivos -que en la mayoría de los casos son ocupados por representantes de la familia, sin que cumplan los requisitos de idoneidad o capacidad para el cargo-; es habitual el pago de sobresueldos para ciertos puestos por el sólo hecho de que son ocupados por familiares, o hasta la creación de otros para solucionar el problema coyuntural de algún miembro de la familia”, enumeró.

Roberto Kertész, director del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares y rector de la Universidad de Flores (UFLO), resumió su respuesta en dos puntos: “Capacitación y asesoría externa”.

“Lo esencial es la comunicación efectiva para la resolución de conflictos -que son parte inevitable de la vida familiar y empresaria, pero que pueden ser útiles para el crecimiento y el cambio-, y la resolución racional de los problemas”, comentó, antes de enumerar las ventajas de este tipo de organización.

Las empresas familiares tienden a ser concebidas como un reaseguro futuro para los hijos; se las asocia con los valores de la familia como fuente de prestigio y cuidado del nombre; la toma de decisiones es más veloz, flexible y creativa, y los hijos pueden conocer desde jóvenes el negocio e ir formándose. Pero, como suele ocurrir, de las mismas fortalezas nacen las desventajas. Es precisamente en esa cercanía tan particular entre los dos sistemas sociales -familia y empresa- en los que aparecen las debilidades.

Kertész habló de la tendencia al armado de un genograma en reemplazo del tradicional organigrama, en el que pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas.

Es muy habitual que los conflictos familiares sean extrapolados al negocio. Rivalidades, celos y competencia entre parientes terminan por contaminar en muchos casos resoluciones del negocio.

 
Reglas y protocolo

No es raro tampoco que el estilo de decisiones -por costumbre y necesidad- sean de tipo autoritario o impulsivo, sin reuniones ni agendas previas, que haya distribución o extracción de dinero por necesidades personales en lugar de priorizar el negocio y que exista una resistencia natural para elaborar y aplicar un plan de continuidad de sucesión.

Buena parte de esos riesgos pueden disminuirse con un elemento: el protocolo familiar.

Gustavo Cabeza, consultor de pymes, asesora en la actualidad a una treintena de firmas del interior. Explicó que se trata de una herramienta más, una suerte de traje a medida en el que se definen los valores de la compañía, los roles y funciones para cada integrante, los requisitos y condiciones para cubrir los cargos principales -enfocado de modo particular a los familiares que formen parte de la empresa o quieran sumarse en el futuro-. Se diseña también el consejo de familia y el directorio, como dos instancias diferentes; el modo en el que se fijarán los sueldos y se distribuirán los dividendos, entre otros aspectos.

“Es muy difícil en una pyme establecer roles definidos porque la necesidad hace que una persona tenga que encargarse simultáneamente de varias cosas. Lo de la tercera generación es casi una ley natural. Los lazos familiares se van alejando y se acentúa la conflictividad. Aumenta la cantidad de actores que intervienen y, generalmente, la empresa no crece al mismo ritmo que la familia”, dijo.

Cabeza señaló otra “falencia” típica de la empresa familiar no profesionalizada: la falta de diversificación del negocio. “Poner los huevos en diferentes canastas no sólo funciona como un reaseguro de estabilidad y da mayor flexibilidad a la organización, sino que genera más oportunidades para las nuevas generaciones que se sumen a la firma”, sostuvo.

Guillermo Perkins, profesor del Area Académica Política de Empresa del IAE, destacó que si bien el protocolo familiar no es una garantía de supervivencia de la empresa, es un recurso válido para reflejar el pensamiento del fundador y actúa como guía ordenadora para los cambios que la empresa vivirá a lo largo de su vida.

El protocolo tiene más destinatarios y objetivos de los que aparecen a simple vista. Con su instrumentación, no sólo se busca preparar y “educar” a las actuales y futuras generaciones familiares que intervienen en el negocio, sino transmitir un mensaje claro hacia los empleados de la organización.

 
Dejar hacer

Como dijo Rodríguez, de PwC, el aporte de “externos” en diferentes sectores de la empresa -dirección, administración, producción, etc.- es muy interesante por diferentes motivos: más allá del conocimiento y experiencia que puedan dar, muchas veces son quienes ponen la cuota de sentido común necesaria cuando empiezan las discusiones familiares y, en otras ocasiones, ofician de nexo cuando la generación que sigue no está lista aún para hacerse cargo de la conducción de la empresa. “El gran tema es permitir que estos profesionales puedan desarrollar su trabajo dentro de la empresa, que se respeten sus opiniones y se pongan en práctica”, advirtió.

En ese sentido, Perkins destacó que hablar de una empresa familiar profesionalizada significa que sus propietarios tengan en claro cuál es su rol como dueños, socios y sepan tomar la decisión correcta, lo que en muchos casos implica no elegirse como el número uno.

¿Puede considerarse a la exportación como una herramienta más en la lista de recursos para profesionalizar el manejo de una empresa familiar?

Ninguna de las fuentes consultadas lo pone en duda. Rodríguez sostuvo: “Exportar es un gran paso que implica un desafío diferente al de todos los días y que obliga a la profesionalización. Es muy habitual que se pidan certificaciones de calidad, recibir auditorías externas, tener que pedir avales y garantías, aumentar la producción y, por lo tanto, empezar a mirar de otra manera la productividad. Es un empujón a la profesionalización”.

Todo indica que la pócima para romper el hechizo que maldice a la tercera generación debe contener buenas dosis de capacitación, un delicado equilibrio entre el mantenimiento de la identidad original y la innovación y, de modo particular, una clara separación entre la familia y los negocios. Comunicación y transparencia resultan vitales, casi tanto como mantener vivas un tipo de empresas que, según la visión de los expertos, dotan a la economía de un dinamismo único.

Florencia Carbone
LA NACION

 
En primera persona

Alejandro Biaggio habla de “su socia” Laura. Juntos llevan adelante Buplasa, una empresa proveedora de la industria cosmética. Después de un rato, cuando se le pregunta cómo es que integra esa empresa familiar, devela el misterio: la “socia” es su esposa, hija del fundador de la compañía.

“De 8 a 18, somos socios y la llamo así”, dice sonriendo. El detalle, por mínimo que parezca, es uno de los recursos que despliegan para separar el trabajo de la familia. Ambos se formaron trabajando en grandes corporaciones. “Tomamos lo bueno del sistema, la organización, ciertos códigos, pero había muchas cosas que no nos gustaban y es lo que quisimos cambiar en nuestra empresa. Hicimos el DPME [Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa] en el IAE e intentamos aplicar todo lo que aprendimos. Los cargos gerenciales se cubren con una consultora a la que le damos las características que debe tener quien se postule, preseleccionan una terna y elegimos al que califica mejor.”

Ariel Davalli, hijo del fundador de las heladerías Chungo, está al frente de la empresa junto con Mariano, uno de sus hermanos. El hermano del medio estuvo en la firma hasta 2000, cuando decidió iniciar su propio emprendimiento y dejar la compañía familiar.

“Tenemos claramente divididas las funciones: uno se encarga de todo lo que tiene que ver con los temas de producción y alimentación, y el otro, con la parte de comercialización. Entendimos que para poder crecer teníamos que incorporar profesionales y evitar -como sucedía- que se mezclaran los asuntos familiares con los del negocio. Sabíamos qué era lo que teníamos que hacer, pero no lo ejecutábamos, y en eso ayuda mucho la mirada y el asesoramiento de un profesional de afuera.”

Davalli y Biaggio coinciden: contratar a personal externo es muy útil, pero es fundamental una “apertura real” para llevar a la práctica las medidas que ellos propongan.

Mariano Andreani, de Textiles Tala, es parte de la temida tercera generación. Tiene 24 años y trabaja en la fábrica de terciopelo que fundó su abuelo a principios de los 50 y que hoy preside su madre. Su hermana, que es accionista de la compañía y también ocupa un lugar en el directorio, no ocupa un cargo en la empresa. Mariano contó que para ordenar muchos de esos aspectos están trabajando en el diseño de un protocolo familiar.

Como parte del proceso de profesionalización, las tres empresas incursionaron en el mundo del comercio exterior.

Todos coincidieron en que, más allá de lograr mayor estabilidad ante la volatilidad del mercado interno, la decisión los obligó a mejorar y sistematizar muchos de sus procesos internos.

Genograma

Es el que reemplaza al tradicional organigrama. En el nuevo esquema, pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas a la hora de distribuir los principales puestos, según Roberto Kertész, rector de UFLO.

 70%

Es el empleo que, se estima, producen las empresas familiares en América latina; si bien no existen estadísticas oficiales, los números que los expertos manejan para el país son similares. Además, generan alrededor del 60% del PBI.

Clave

La fórmula para asegurar la convivencia exitosa de tres generaciones en la empresa familiar, según Norberto Rodríguez, de PwC: “Transparencia, comunicación, compartir visiones y ponerse en los zapatos del otro”.

 Ventaja

Las empresas familiares “profesionalizadas” suelen ser más rentables y estables que la media del sector, según opinó Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo.