Misión, Visión y Valores de la Organización

Una vez analizada y descripta la situación actual de la organización, el siguiente paso para conformar un plan estratégico consiste en la declaración de la Misión, Visión y Valores de la misma.

La misión permite concientizar acerca de la labor en el mercado, la visión establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que quiere llegar a alcanzar, por último los valores definen la forma de trabajar y de existir para alcanzar la visión.

Definición de la Misión de una empresa – ejemplos.

Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para qué existe la organización?

A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de diversas empresas o instituciones.

Declaración de la misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Ford

Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.

Definición de la Visión de una empresa – ejemplos.

Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?

Declaración de la Visión de Gas Natural

La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la Visión de KPMG.

Ser líderes en los mercados en los que participamos.

Declaración de la Visión de Ford

Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.

Definición de los valores de una empresa – ejemplos.

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Declaración de los valores de Gas Natural

  • Orientación al cliente
  • Compromiso con los resultados
  • Sostenibilidad
  • Interés por las Personas
  • Responsabilidad Social
  • Integridad

Declaración de los valores de KPMG

  • Lideramos con el ejemplo
  • Trabajamos en equipo
  • Respetamos a la persona
  • Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
  • Nos comunicamos abierta y honestamente
  • Nos comprometemos con la comunidad
  • Ante todo, actuamos con integridad

Declaración de los valores de Ford

Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes.

Ing. Gustavo F. Cabeza

MATRIZ FODA ¿Qué es y para qué sirve?

¿Qué es la matriz FODA?

Es un análisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas presentes en la organización, de ahí las siglas de su nombre FODA.

El análisis FODA se realiza observando y describiendo las características del negocio de la organización y del mercado en el cual opera, el análisis FODA nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.

¿Para que sirve el análisis FODA?.

El análisis FODA nos ofrece datos de salida para conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del negocio.

Detalle de cada uno de los componentes del análisis FODA

Componentes internos de la organización

Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades: describen los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia.

Componentes externos a la organización

Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de negocio… que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo se convierten en una desventaja competitiva.

Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden aludidas o convertidas en oportunidades.

Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización podemos construir la Matriz FODA, matriz que nos permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa.

Ing. Gustavo F. Cabeza

¿Qué hay que tener en cuenta al momento de contratar personal?

Al momento de analizar la incorporación de personal a una organización, siempre será necesario tener una visión global y no focalizarse tan fuertemente en la experiencia del postulante.

Algunas pistas que pueden ayudar a conocer aún más sobre aspectos cualitativos son:

  1. Tener claro qué está buscando la empresa. Saber acabadamente para qué necesita la organización al nuevo factor humano y conocer qué espera de él en su desempeño. Puede que el vendedor más agresivo no sea el mejor gerente comercial, sobre todo si la empresa necesita un perfil que se ocupe más de la fidelización que de la impulsión.
  2. Comparar. Es necesario ponderar los resultados a la luz de las necesidades de la empresa demandante, de esta forma se podrá elegir al mejor candidato de entre los postulantes.
  3. Chequear las credenciales y los logros. Durante la entrevista se deberá establecer un mecanismo de pregunta – control que nos permita conocer los logros de los postulantes y, con posterioridad en la misma entrevista, chequear dicha información para detectar posibles ambigüedades.
  4. Aplicar modelos de entrevistas que permitan detectar competencias. Las competencias son los elementos que determinan lo que una persona puede o no puede aportar al desarrollo de una organización. Analizar la sinergia competente de activos tales como habilidades, disposiciones y conductas específicas nos permite trabajar buscando la mejor persona para cada puesto

Un plan estratégico de incorporación de personal, si ha sido correctamente elaborado y aplicado, permitirá reducir buena parte del riesgo y la incertidumbre que presenta todo proceso de selección y contratación.

Fuente: Management

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Gestión exitosa de empresas familiares

Les invito a ver esta presentación muy interesante sobre las características de las empresas familiares, sus fortalezas y debilidades.

http://www.slideshare.net/enendeavor/gestion-exitosa-de-la-empresa-familiar-la-empresa-emprendedora?src=related_normal&rel=1536154

Les recuerdo que la gestión es la clave.

 Ing. Gustavo F. Cabeza

Datos importantes sobre las empresas familiares

  • El 75% de las empresas argentinas, son o fueron en su origen empresas familiares. Algunos datos representativos de esta realidad muestran que hay casi un millón de empresas familiares en la Argentina.
  •  Casi el 70% de ellas desaparece, que las que subsisten atraviesan crisis importantes en el traspaso a la segunda generación y luego a la tercera (un comentario mordaz circula en el ámbito de las empresas familiares que explica que la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde).
  • Que sus fundadores tienen una cantidad mayor de hijos que el promedio argentino y buscan el traspaso generacional del mando.
  • El 85% de las empresas familiares son creadas por personas de 26 a 28 años.

Hay mucha gente que piensa que las empresas familiares son PYMES y no necesariamente es así ya que en el plano local Arcor, Perez Companc, Socma, Ledesma y los grupos La Nación y Clarín los son y hasta hace no mucho Loma Negra, Acindar y Quilmes lo eran.

 Internacionalmente las empresas familiares mas grandes son WalMart, LÒreal, Samsung, LG, BMW, Tata y Fiat entre otras…pero no necesariamente llegaron a ser lo que son comportándose como empresas familiares sino mas bien como “familias empresarias”

 Fuente:

La falta de planificación es una constante en las pymes Argentinas

Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas más frecuentes.

Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).

Puntos Importantes

– Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito.

– Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.

– Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.

– Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación enre familiares y el traspaso generacional.

– A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.

Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales.

“En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación”, explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref.

 Fuente: Management | Viernes 14 de Marzo de 2008

Los diez conflictos que enfrentan las pymes familiares

  1. La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
  2. Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
  3. Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de ecisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
  4. Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
  5. Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
  6. Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
  7. Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
  8. Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el “eustress” (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
  9. Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
  10. Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.

Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.

 Fuente: Management | Viernes 14 de Marzo de 2008